El efecto de incorporar talento sénior al equipo
Los empleados mayores de 50 años aportan su experiencia, aunque se pueden generar diferencias y tensiones en el grupo
El podio de Fernando Alonso el pasado domingo en el GP de Baréin creó en muchos aficionados a la Fórmula 1 la esperanza de volver a ver al español competir por el título mundial, tras su fichaje por Aston Martin. La temporada apenas ha arrancado, pero ya hay quien sueña con domingos frente al televisor vibrando con el asturiano en las primeras posiciones de la carrera, como hace casi 20 años cuando consiguió sus dos títulos mundiales.
Aunque a sus 41 años Alonso no podría considerarse un trabajador sénior, teniendo en cuenta que las estadísticas recogen ese perfil a partir de los 50, sí que lo es para el deporte de alta competición. Su incorporación a Aston Martin es, según Jon Segovia, profesor de Deusto Business School, un ejemplo de cómo puede ser beneficioso para una empresa incorporar talento sénior, un segmento de la población que sufre los mayores índices de desempleo. De hecho, uno de cada tres parados es mayor de 50 y uno de cada dos es de larga duración, según el II Mapa de talento sénior. España en el contexto europeo, publicado por el centro de investigación Ageingnomics Fundación Mapfre.
“Este tipo de empleados contribuyen a la, ahora tan deseada, diversidad del grupo, que se enriquece con la perspectiva que pueden aportar”, defiende Segovia. Una idea con la que coincide Tomás Pereda, subdirector general de la Fundación Mashumano, entidad enfocada, entre otras causas, en potenciar la empleabilidad de los séniors. “Hablamos de una diversidad cognitiva. El cerebro de la gente más joven está en un momento de experimentación, de ensayo y error, de probar cosas, confirmar hipótesis. Cuando buscas innovar o tener ideas disruptivas, es muy bueno tener gente de este perfil. Pero una empresa también necesita serenidad, estar consolidando y gestionando. Y eso lo aporta un sénior”, sostiene Pereda.
Están de acuerdo ambos también en destacar como elemento positivo la intuición que tiene una persona de más edad, que, en palabras de Pereda, “no deja de ser una acumulación de experiencias vividas en el pasado. No se está decidiendo por impulso, simplemente el cerebro está dando una respuesta porque ya ha vivido situaciones muy similares”. Esta agilidad en la toma de decisiones, fruto de los años trabajados, da “velocidad a una empresa y eso se transforma en dinero”, añade Segovia.
La experiencia también aporta “mayor capacidad para analizar las consecuencias a largo plazo”, apunta Juan Fernández, director del Centro de investigación Ageingnomics de Fundación Mapfre. “Hay ciertas iniciativas y proyectos que, a priori, se presentan como muy innovadores, pero un sénior, después de haber vivido situaciones parecidas o comparable, ayuda a no despegar demasiado los pies del suelo”, afirma Fernández.
Otra de las cualidades que tienen los séniors, en opinión de Segovia, es que gestionan, generalmente, mejor el éxito y el fracaso, porque ya han tenido de estos últimos en su carrera. Y suelen ser emocionalmente más estables. A este respecto, Fernández señala que “cuando una situación se tensa, este tipo de empleado es capaz de introducir cierto equilibrio y sosiego en la toma de decisiones. La calma que dan los años ayuda a lidiar con esas resoluciones”.
El mayor compromiso con la compañía y, por tanto, una menor rotación por las menos posibilidades de que se vaya, también es señalado por Segovia como una ventaja. “No solo por el miedo a que no lo vuelvan a contratar, sino porque lo que está buscando ya no es tanto aprender mucho, sino aportar. Quienes buscan aprender, cada ciclo de tres o cuatro años hoy en día es relativamente frecuente que cambie de trabajo”.
Y en lo que respecta a la búsqueda de talento, Pereda advierte de que, debido a los menores índices de natalidad, las empresas no pueden dejar de lado a los séniors y enfocarse solo en jóvenes, básicamente porque cada vez escasean más, lo que limita el crecimiento de las compañías al no encontrar personal formado. “Cuantitativamente ya se constata que hay pocas personas en las nuevas generaciones. Considerando que el año pasado se quedaron vacante unas 300.000 posiciones por falta de candidatos, puesto que no se cubre, proyecto que no crece. Muchas empresas están siendo consciente de que invisibilizar a la gente mayor es excluir una parte muy importante del talento disponible. Aquellas organizaciones que no superen estos prejuicios están poniendo en riesgo la viabilidad de sus negocios”, defiende.
La convivencia en un grupo de trabajo de distintas generaciones, con sus respectivos puntos de vista, ideas y formas de hacer las cosas, puede llegar a generar diferencias o tensiones. Para evitarlas, Fernández aconseja dejar a un lado las actitudes desdeñosas y poner en valor lo que cada uno puede aportar. “Hay que valorar la frescura que aportan los jóvenes y el conocimiento que tienen de la gente de su edad y su mundo. Por otra parte, no se puede pensar que los séniors son personas que no saben adaptarse a otros procesos de trabajo o nuevas tecnologías. De hecho, puede que muchos de ellos empezaran trabajando con máquinas de escribir y hayan acabado usando tabletas, lo que demuestra que sí pueden”. Está de acuerdo Segovia en que los estereotipos son un factor a eliminar por el bien de la convivencia del grupo, y advierte que gestionar equipos diversos es más difícil, por lo que se necesita un líder preparado, que sepa ver qué motiva a cada uno de los componentes, “ya que no todos los séniors son tan adaptables”.
Una herramienta para facilitar el trabajo en un grupo con personas de diferentes edades es lo que Pereda llama mentoring inverso, “donde los mayores aprenden de los jóvenes”. “Pero para eso necesitas también un cambio de actitud importante para que los séniors incorporen la escucha, humildad y un reconocimiento de que pueden aprender de otras personas de menos edad. Se tiene que dar una admiración mutua entre distintas generaciones, cosa que yo creo que hemos perdido. No es que los jóvenes no respetan a los mayores, es que al contrario tampoco pasa”, añade.
La profecía autocumplida
Actitud. Sostiene Jon Segovia que Fernando Alonso “se merece un aplauso” tras su fichaje por Aston Martin. “Muchos de nosotros, cuando llegamos a los 50, estamos pensando más en la retirada y en una jubilación dorada. Llega él y decide, no solo seguir con su carrera profesional, sino dar lo máximo. Y acaba subiendo al podio. Ha tenido la actitud de ir a por ello, cosa que no es tan frecuente. Lo más común es pensar en ir recogiendo”, explica. A este respecto, Juan Fernández apunta que “a veces son los propios individuos quienes tienden a verse fuera de juego del terreno laboral, por influencia del ambiente dominante en el entorno”. Es lo que Tomás Pereda considera una profecía autocumplida. “Cuando todo el mundo te ve de una manera, uno acaba actuando de la misma forma que los otros te ven”, explica.
No al café para todos. Fernández aboga por una mayor flexibilidad que permita a los trabajadores alargar la edad de jubilación si así lo desean. Y que puedan hacer compatible el cobro de la pensión con seguir trabajando, o que lleven a cabo empleos a tiempo parcial. “Que la salida del mercado laboral sea una decisión de la persona, no por imposición”, defiende. A la hora de que un sénior siga trabajando hay que tener en cuenta, opina Segovia, uno de los inconvenientes que tienen, la energía física ya no es la misma. “Esto no es café para todos, en determinados puestos puede que no sea la persona ideal”.
Sigue toda la información de Cinco Días en Facebook, Twitter y Linkedin, o en nuestra newsletter Agenda de Cinco Días
Sobre la firma