Thomas Buberl: “Ayudamos a reducir ineficiencias en los sistemas sanitarios”

El primer ejecutivo del grupo defiende la adquisición de XL, pese a las caídas bursátiles La aseguradora quiere crecer en pólizas para empresas, seguros de salud y productos financieros

Thomas Buberl, consejero delegado del grupo Axa.Pablo Monge

Thomas Buberl (Haan, Alemania, 1973) cumplió 45 años hace dos semanas. Su juventud y su nacionalidad alemana no le impidieron tomar las riendas en 2016 de uno de los mayores emporios de Francia. El grupo asegurador Axa tiene 165.000 empleados por todo el mundo, tiene activos por valor de 870.000 millones de euros y en 2017 obtuvo un beneficio de 6.209 millones de euros.

Buberl accedió al cargo de consejero delegado hace menos de dos años. El desafío era enorme, puesto que sustituía al histórico Henri de Castries, que llevaba 17 años en el puesto y había convertido a Axa en una de las mayores aseguradoras europeas. Pese a sus maneras delicadas y su tono cordial, Buberl ha dejado ya su sello en la historia del grupo al cerrar hace un mes una de las mayores operaciones del sector asegurador en los últimos años: la adquisición del grupo estadounidense XL por 15.300 millones de dólares.

R. ¿Por qué han comprado XL?

R. Axa está muy enfocada en seguros de vida y ahorro. Este tipo de actividad tiene tres condicionantes. Por una parte, tienes una menor diversificación. Si hay bajos tipos de interés en Madrid, Nueva York y Tokio, a la vez, vas a tener el mismo problema en todos lados. Además, es un negocio en el que estás muy lejos de tu cliente, porque quien lo vende acaba siendo un banco. Por último, hay una regulación internacional que se está divergiendo, con exigencias diferentes en Estados Unidos y en Europa. Tras este análisis, decidimos apostar por un mix de negocios más diversificado, con seguros en los que tuviéramos un trato más directo con el cliente, más especializados y con más asesoramiento. Así se evita la seguros muy estandarizados. Un negocio más difícil de replicar. Todo esto encajaba con XL.

R. La acción de Axa ha sufrido en estas primeras semanas tras el anuncio, ¿por qué?

R. En todas las grandes operaciones corporativas de Axa, el precio de la acción siempre cayó entre un 9% y un 16%. Pasó con Winterthur, pasó con UAP… Al mercado no le gustan las grandes operaciones. Si me pongo en la piel de los inversores, entiendo su posición. Hay dudas sobre si conseguiremos el dinero, con la salida a Bolsa de la filial de Estados Unidos, pese a que hemos ratificado que la compra de XL no está condicionada a esta otra operación. La otra duda es cómo seremos capaces de integrar XL y cómo podremos hacer que la volatilidad de los resultados se reduzca. Por último, están pendientes de nuestra capacidad de reducir nuestra deuda, algo que nosotros tenemos muy claro que podemos hacer. Una vez que se despejen estas incertidumbres, las acciones retomarán la senda alcista.

R. Con la compra de XL, Axa se convertirá en referente para grandes compañías...

R. Seremos el líder mundial en seguros de empresas, con un amplio negocio que cubre desde pymes a grandes corporaciones. Con capacidad para evaluar riesgos complejos, con una alta especialización, en un campo en el que no hay mucha competencia. La especialización de XL en temas como los ciberriesgos nos puede valer para extender este tipo de coberturas a otros clientes.

R. ¿Mantienen su decisión de sacar a Bolsa el negocio de Estados Unidos pese a las turbulencias financieras?

R. Sí, dijimos que sería en este trimestre, y esa es nuestra intención. Tengo la confianza de que saldrá adelante. Los resultados de esta filial en 2017 han sido muy buenos. Estamos muy atentos a cómo evolucionan los mercados financieros. Es verdad que las compañías tecnológicas de Estados Unidos han sufrido una importante corrección y que hay dudas sobre posibles cambios en las políticas tarifarias de varios países. Pero los inversores valorarán el flujo de caja de nuestra filial y se darán cuenta de que está poco correlacionado con lo que pasa con las tecnológicas o con el comercio internacional.

R. ¿En qué otras áreas quieren crecer?

R. En los seguros de salud. Cada vez hay mayor demanda de servicios médicos, y es un gasto difícil de financiar. Tenemos que ayudar a reducir las ineficiencias que hay en muchos sistemas sanitarios, ayudar a que haya una mayor prevención, y ayudar a reducir los gastos sanitarios. En seguros de salud, somos líderes mundiales, al margen de las aseguradoras norteamericanas.

R. ¿Qué le parece la iniciativa de JP Morgan, Amazon y Berkshire Hathaway de crear un sistema propio de seguro de salud para sus empleados?

R. Es una gran idea. De hecho, unos meses antes hicimos una pequeña compra en Estados Unidos con este mismo enfoque. Adquirimos la firma Maestro, que está especializada en ayudar a las empresas a reducir su factura de gastos sanitarios de sus empleados. Para nosotros es una nueva área, y me alegré mucho de ver que gigantes como Amazon se van a poner de acuerdo con este mismo objetivo de reducir su factura sanitaria.

R. ¿Acabarán extendiendo el servicio más allá de sus clientes?

R. Sí, lo acabarán haciendo. El sector de salud en Estados Unidos está transformándose a toda velocidad. No hay más que ver la compra de Aetna por parte de CVS Health [una operación de 69.000 millones de dólares]. Está afectando también a los proveedores de las aseguradoras: compañías de hospitales, farmacias… La clave es lograr que el sistema sea más eficiente. Hoy por hoy, los intereses no están alineados. Los hospitales se comportan más como hoteles, tratando que el paciente se vaya lo antes posible. Las compañías farmacéuticas gastan cantidades ingentes para investigar, pero alguien tiene que pagar la factura. Pero al mirar los datos, resulta que el 20% de las intervenciones médicas acaparan el 80% de los costes. Lo peor es que hay pacientes que no llegan a recibir los tratamientos médicos adecuados, porque no pueden pagar la intervención o los fármacos. Hay mucho por hacer para mejorar la eficiencia del sistema.

R. ¿Cómo afrontan la cuestión de la longevidad?

R. Para los clientes es un problema conseguir un nivel de retorno aceptable para sus ahorros. Con los bajos tipos de interés, para lograr una misma rentabilidad, hoy por hoy hay que invertir el doble que hace 10 años para lograr el mismo dinero. Los jubilados cada vez son más dependientes de la pensión pública. Es un problema social que está por resolver.

R. ¿Qué pueden hacer los Gobiernos?

R. Lo importante es tener bien identificado el problema y cómo atacarlo. De alguna forma, la gente sabe que hay que hacer reformas, pero nadie quiere sufrirlas. Uno de los temas más importantes para afrontar este asunto es la transparencia. Los futuros pensionistas deberían saber cuál es la pensión pública que van a cobrar, para que tomen sus decisiones de ahorro e inversión. Si está clara cuál será la pensión pública, las pensiones privadas individuales y las de empresas, tendrán mejor capacidad de desarrollo.

R. ¿Cómo os ha afectado la política prolongada de bajos tipos de interés?

Hemos cambiado la oferta de productos, de los garantizados a otros donde el cliente asume algo más de riesgo. El 80% de nuestro nuevo negocio en pólizas de ahorro tiene este perfil. También hemos potenciado los seguros de salud, los de protección y los seguros que tienen como subyacente un fondo de inversión. Es algo que conviente especialmente a nuestros clientes. 

R. ¿Es difícil dirigir una de las compañías más importantes de Francia siendo alemán? 

R. Soy el primer consejero delegado de Axa que no es francés, pero solo soy el tercer CEO que ha tenido la compañía en toda su hsitoria. Que sea difícil o no depende de ti mismo, de lo bien que te prepares para este desafío y no es es fácil. Cuando un jefe le pide algo a sus compañeros directos estos lo hacen, cuando pido algo yo, que estoy lejos, es complejo, es una manera muy diferente de dirigir. Así que tienes que prepararte lo máximo posible, y para ello he tenido un proceso de posesión del cargo largo, de tres años. Para hacerme a Francia solo hablo francés, me niego a hablar inglés o cualquier otro idioma, además he intentado integrarme en el ambiente parisino lo máximo posible y aunque nunca es fácil, eres tú eres el que tiene que hacer la mayor inversión, los demás no te estaban esperando. Francia es el país donde Axa tiene sus raíces pero solo representa el 20% del negocio de la empresa. Respetamos el 20% pero el 80% está fuera del país así que la nacionalidad del CEO no importa, pero las raíces francesas sí que importan. Axa tiene una cultura muy específica, impulsada por dos consejeros delegados franceses que han ocupado el cargo durante muchos años y si hay una cosa que nunca tenemos que destruir es esa cultura, que está basada en los valores y la herencia francesa. 

R. ¿Habrá un proceso de consolidación en el seguro Europeo?

R. Tal vez. Hay necesidad de consolidación. Hoy por hoy hay que hacer grandes inversiones en tecnología para la transformación digital de las compañías y el uso masivo de datos. Las pequeñas compañías no se lo pueden permitir. En cuestiones regulatorias, tras la entrada en vigor de Solvencia II, ahora llega IFRS 17, que obliga a inversiones masivas, otro problema más para las pequeñas. Por lo que tengo dudas es porque muchas de ellas tienen malas carteras de seguros de vida, lo que es un lastre. Si quisiéramos comprarlas, tendríamos que aportar capital adicional para cubrir las obligaciones futuras, lo que dificulta las operaciones. Esto hace que, aunque a largo plazo puede que haya consolidación, creo que por ahora no se dan las condiciones.

R. Uno de sus objetivos tras hacerse cargo del grupo Axa era concentrarse en los mercados principales y salir de los que no lo son. ¿Ese análisis ya ha comenzado?

R. Sí. Tenemos 10 países que nos aportan el 80% del beneficio, entre ellos España, que son prioritarios para nosotros. En otros seis países vemos un enorme potencial de crecimiento: Brasil, México, China, Tailandia, Filipinas e Indonesia. Más allá, tenemos presencia en otros muchos países, donde las situaciones son muy variadas. Hay países pequeños, como Luxemburgo, donde tenemos un negocio muy robusto y rentable. Otros, como Argelia, donde tenemos buenas cifras de crecimiento. Pero encontramos otros países como Azerbayán, donde ni tenemos un tamaño crítico ni estamos creciendo. En estos casos es mejor salir. Saldremos de algún otro país, pero aún no hemos hecho pública la decisión.