Javier Quesada Suescun: “La industria no puede ser competitiva con un absentismo laboral tan alto”
El presidente de honor de Teknia asegura que un grupo empresarial “no se crea limitándote a trabajar 37,5 horas a la semana”
Javier Quesada Suescun (Barcelona, 1954) atesora una experiencia de más de tres décadas en el sector de componentes de automoción. Empezó como empresario con una planta en Zaldibar (Bizkaia) con 29 trabajadores que fue el germen de Teknia. Un grupo de capital familiar, con 3.500 empleados en 23 fábricas ubicadas en 13 países, que en 2023 facturará más de 400 millones. Jubilado hace tres años y presidente de honor de Teknia, le preocupa la pérdida de competitividad de una industria afectada por unos altos niveles de absentismo, entre otros problemas.
¿Cómo se crea una corporación internacional?
Desde luego, no limitándose a trabajar 37,5 horas a la semana. Hay que tener algo de suerte, por supuesto, pero con determinación, ganas y ambición para poner en marcha un proyecto rentable. Mi padre también fue un empresario. Ingeniero industrial, comenzó sin un duro y creó en 1950 la fundición Metacal en Etxebarri (Bizkaia) con otros compañeros de carrera universitaria. Allí trabajé como director comercial y cuando cerró, casado y con una hija, me quedé sin cobrar seis mensualidades. De esto también se aprende.
En 1992, en el inicio de Teknia, el sector nacional de componentes de automoción era competitivo. Tenía un nivel tecnológico adecuado, los costes salariales eran razonables y la gente tenía ganas de trabajar, con una sociedad que valoraba la cultura del esfuerzo para mejorar personal y profesionalmente. La combinación de estos factores generaba una industria rentable, en la que las empresas reinvertían los beneficios.
¿Ha cambiado mucho esa coyuntura?
El absentismo laboral se ha disparado en España. En las plantas de Teknia en el país ronda el 8,5%, mientras que en los centros de Estados Unidos, México y Brasil oscila entre el 2,5% y el 3%. Así no puedes ser competitivo. Y la legislación no ayuda, con normas nuevas cada tres meses que van contra la rentabilidad empresarial.
En una fábrica de 100 operarios hay puestos insustituibles. Profesionales que manejan una prensa que cuesta 4 millones y si faltan hay que parar la producción porque la calidad, en otras manos, se deteriora. Y en la industria en España, el 10% de los empleos tienen este perfil. El absentismo en la administración, que pagamos con nuestros impuestos, es mayor. Y el sector público supone el 45% del PIB, casi la mitad de la economía, a lo que se une un aumento escalofriante de la deuda pública.
¿Qué efecto tiene este escenario en Teknia?
La mayoría de la plantilla está fuera de España. En las dos plantas del País Vasco trabajan 250 personas. No sé si estarán ahí dentro de diez años, porque con la competitividad a la baja no se puede ganar dinero. En Euskadi hemos pasado de unos márgenes Ebitda (beneficio bruto de explotación) de más del 20% sobre ventas a un 5%. Si no hay mejoras, no hay futuro. En el grupo, el margen Ebitda consolidado es del 11%, con intención de llegar al 13%, según el plan a 2025. Las plantas de México y del centro de Europa, por ejemplo, son muy competitivas.
El grupo sigue adelante con su internacionalización.
Con la reciente compra de empresas del sector en Suecia y Alemania, donde se puede ser competitivo con sus niveles salariales. Allí, si faltas al trabajo no hace falta justificación médica, se da por hecho que hay un problema real. Teknia sigue a sus clientes [los proveedores Tier 1], que a su vez se implantan al lado de las marcas de automoción en sus nuevas fábricas en Polonia, Rumania, Turquia o Marruecos. A Bosch le hemos acompañado en Serbia, Rumania y ahora en Hungría.
Teknia ha crecido con la compra de empresas del sector. Es más fácil que montar una planta desde cero. De las 23 fábricas actuales, solo cuatro, en Brasil, Serbia, Marruecos y Zaragoza, fueron proyectos al 100% de Teknia. Y la de la localidad aragonesa de Pedrola nació como segregación de parte de la división de tubos del centro de Elorrio (Bizkaia).
¿Cómo integran a las nuevas filiales?
Manteniendo su equipo directivo y con apoyo desde el grupo. No solo financiero, sino también tecnológico y comercial, en base a una red de delegaciones con sedes en Stuttgart (Alemania), Kanagawa (Japón), Michigan (Estados Unidos) y Madrid.
El relevo en la gestión de Teknia ha salido de la familia [su hijo Javier Quesada de Luis es el director general].
Comenzó de comercial puerta a puerta vendiendo servicios de internet y luego pasó al grupo y abrió las delegaciones de Alemania y Estados Unidos. Vivió cuatro años en cada uno de estos países. Después asumió la dirección comercial de Teknia y cuando el grupo necesitó un director general aceptó la responsabilidad.
Teknia ha crecido sin alianzas.
La sociedad de capital riesgo Talde nos ayudó mucho durante siete años como accionista minoritario. Como empresa familiar, tenemos una visión del negocio a largo plazo y no hemos dado con inversores de estos perfiles, aunque estamos abiertos a la incorporación de socios.
En 31 años me he centrado en la cuenta de explotación, para ganar dinero y reinvertirlo en crecimiento. Solo registramos pérdidas, pequeñas, en 2009, por la crisis mundial. Bosch, nuestro principal cliente, también ha tenido un único ejercicio en números rojos, pero en 137 años de trayectoria.
¿Una posible salida a Bolsa?
No de momento. El grupo no está endeudado y cuenta con recursos financieros suficientes para seguir creciendo. Lo ideal sería que entrara en el capital un inversor con la misma visión estratégica que la de Teknia. El consejo de administración tiene solo cuatro miembros, hay cabida para más. Hubo conversaciones avanzadas con una corporación japonesa y con otra de Oriente Medio, pero no cuajaron.
¿Cómo afronta Teknia la nueva era de la automoción?
Tiene retos y oportunidades. Los motores de combustión concentran menos del 13% de las ventas del grupo, pero estos equipos van a seguir funcionando durante años. En España, el despliegue del coche eléctrico tardará una década por lo menos, por el déficit de una red de puntos de recarga de baterías.
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