Marie France Tschudin (Novartis): “Vamos a invertir 77 millones en España hasta 2024”

La presidenta global de Medicamentos Innovadores y directora comercial global del laboratorio suizo lidera la reestructuración de la firma

Marie France Tschudin, presidenta global de Medicamentos Innovadores y directora comercial global de Novartis.
Marie France Tschudin, presidenta global de Medicamentos Innovadores y directora comercial global de Novartis.

Tschudin se unió a Novartis en 2017 como responsable de Novartis Pharmaceuticals en Europa. Dos años después asumió la gestión de toda la división en el mundo y desde abril de 2022 compatibiliza la presidencia de la división de Medicamentos Innovadores y la dirección comercial global del laboratorio suizo. Desde esa fecha se ha producido una reorganización de la compañía y una transformación del enfoque global de Novartis. “El objetivo es llegar al doble de pacientes, el doble de rápido”, recalca en una entrevista con Cinco Días, en las que pone en valor el cambio de orientación comercial. “El 90% de los recursos estaban centrados en los médicos, cuando ahora son los pacientes los que toman las decisiones”. En la estrategia de futuro, España juega un papel crucial como demuestra la decisión de invertir 77 millones de euros hasta 2024, trasladado en la reunión que mantuvo el pasado lunes con la ministra de Sanidad, Carolina Darias.

En esa reunión trasladó a la ministra el compromiso de la compañía con la inversión industrial en España. ¿Cuáles son las razones que le llevan a elegir España frente a otras localizaciones que podrían ser más baratas?

Tenemos una relación muy estrecha y positiva con España. En investigación, Novartis es la primera compañía en ensayos clínicos, en las que se han invertido cerca de 100 millones de euros en 2021 para realizar 287 ensayos en los que están involucrados 7.753 pacientes. Estamos trabajando muy bien en investigación básica con médicos e investigadores muy formados. Estamos muy bien posicionados y queremos seguir así. En las inversiones industriales ya contamos con tres proyectos en los que vamos a invertir 77 millones de euros. La más importante es la de Pallafols (Barcelona), con 63 millones, que la convertirá en uno de los dos centros, junto a Austria, de producción de antibióticos en Europa. Nadie está produciendo antibióticos porque no es rentable. En segundo lugar está la planta de Castellanos de Moriscos (Salamanca), donde está prevista una inversión de 12,9 millones para la producción de radioligandos, medicamentos personalizados que se utilizan ya para el tratamiento de tumores de mama o de próstata. Finalmente vamos a invertir 1,5 millones en la ampliación de su planta de Almunia de Doña Godina (Zaragoza), en la que estamos desarrollando un medicamento muy innovador contra el cáncer de próstata, que se está probando ahora mismo en EE UU y con el que esperamos contar con la autorización de la Agencia Europea del Medicamento a finales de año.

"Es la primera vez en 30 años en que a los laboratorios se les reconoce como parte para la sostenibilidad del sistema sanitario"

También le trasladó su preocupación por la tardanza en los plazos de tramitación de los medicamentos.

Hay un gran problema en España. Se tarda mucho en las aprobaciones de medicamentos. En Europa llegan rápido y en España se tarda año y medio y eso genera problemas en la innovación por temas de reembolso a los investigadores. Pero no es solo eso, si no que cuando llega, lo suele hacer con restricciones. Hay que cambiar la mentalidad. Invertir en salud es invertir en la economía. Todavía este mensaje no ha calado.

En los seis meses que lleva en el cargo ha tenido que afrontar una profunda reestructuración de la compañía. ¿A que obedece esta transformación y que persigue?

Venimos desde hace varios años cambiando desde un conglomerado muy diversificado, con un catálogo de vacunas, oncología, fármacos o genéricos hacia una compañía muy enfocada con la innovación. Innovar en medicinas es cada vez más caro y complicado por lo que se necesita un enfoque muy centrado. Hasta ahora teníamos un portafolio muy amplio y fragmentado y ahora queremos enfocarnos en cinco áreas: (cardiovascular, inmunología, neurociencias, tumores solidos y hematología) por lo que hemos fusionado las divisiones de oncología y farma. Uno de los grandes objetivos será la lucha contra las enfermedades cardiovasculares, ya que matan a 120.000 personas cada año. Son una pandemia que pasa todos los años.

"Nuestro anterior modelo comercial estaba enfocado en el médico. Hoy es el paciente el que toma todas las decisiones"

El último hito en esa transformación ha sido el anuncio a finales de agosto de la escisión de Sandoz de la estructura de la compañía. ¿A qué obedece esta decisión?

Ha cambiado el ecosistema. Hace diez años tenía mucho sentido tener a Sandoz junto a la división de productos farmacéuticos innovadores. Hoy no tiene sentido tenerlos juntos desde el punto de vista estratégico y económico porque las sinergias del pasado ya no valen. A Sandoz le estamos atando las manos si les obligamos a llevar el mismo ritmo que el resto de unidades de negocio. Ellos tienen que ser ágiles y competitivos para producir genéricos. Desde que la patente se acaba, ellos tienen que ir con toda la prisa del mundo. Y esto hay que respetarlo. Creo que la división va a ser buena para los pacientes porque Sandoz, que es la primera compañía de genéricos en Europa, va a conseguir hacer más, llegar a más pacientes, con un portfolio más amplio, y nosotros dejamos de tener discusiones sobre cuánto dinero meter en Sandoz.

En esa revolución también se ha producido un viraje en el modelo comercial. ¿Qué era lo que se estaba haciendo mal hasta ahora?

Al mismo tiempo que estamos haciendo una fusión interna, queremos contar con una estructura más enfocada en los distintos clientes que tenemos en el ecosistema, como pacientes, médicos o el sistema sanitario. Nuestro anterior modelo estaba enfocado en un 90% en el medico. Hoy es el paciente el que toma todas las decisiones sobre la salud, porque que cada vez está más educado e involucrado y cada vez exige más. La relación con las administraciones está mejorando, pero es muy difícil esa interlocución en un ecosistema lleno de barreras. Si queremos un acceso mejor y más rápido a los medicamentos, podemos aportar nuestra experiencia en ensayos clínicos o digitalización de datos, pero el sistema tiene que comprometerse en identificar pacientes y traerlos al sistema sanitario.

¿Ha servido la pandemia para cambiar la imagen que la sociedad tenía de la industria farmacéutica?

Sin duda. Creo que es la primera vez en mis 30 años de carrera en que veo por parte de los gobiernos el reconocimiento de los laboratorios como agentes para contribuir a la sostenibilidad del sistema sanitario. Y eso me da mucha esperanza porque creo que la industria farmacéutica puede aportar mucho más que la innovación. Tenemos que seguir con los ensayos clínicos y con la investigación, pero tenemos las capacidades de ayudar al sistema sanitario.

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