Escuela de gobierno y liderazgo público

No basta una revisión cosmética del proceso de nombramiento de altos cargos y gerentes, sino que se requiere el diseño y ejecución de nuevas políticas públicas con una lógica profesional.

La llegada de los fondos europeos y la aprobación del Marco Financiero Plurianual representa una nueva oportunidad para pensar qué tipo de liderazgo público queremos. Porque dicha acción obliga a pensar y vehicular las políticas públicas, dotarlas de medios y presentar una evaluación en el medio plazo. No es asunto menor, aunque ocupa poco espacio en la conversación pública. De pascuas a ramos, la reforma de la administración pública se abre un hueco en la agenda y se consensuan diagnósticas y propuestas razonables. La última ha sido elaborada en el seno del Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) y consta de trece propuestas que se publicarán en breve. Por este motivo, y porque ahora estoy ubicado en una de las grandes capitales de liderazgo, acción política y gobierno, me planteo cuáles son los aspectos a considerar en la constitución de una escuela de gobierno que contribuya a la gobernanza pública. En mi opinión, la misión es amplia porque la gobernanza abarca las instituciones, las reglas y las normas, pero también la cultura política, los valores o los activos informales. En esta etapa turbulenta de liderazgos agresivos, polarización e incertidumbre, las escuelas de gobierno tienen cinco desafíos estructurales que afectan al modelo docente y los contenidos.

El primer círculo de actividad es el análisis de políticas públicas, en línea con el trabajo que desempeñan las universidades, los think tanks y otras instituciones de la academia. Aquí interesan tres ejes, a saber, el desarrollo teórico, filosófico y normativo, el estudio empírico (hechos soportados con datos) y el impacto social. Aquí se cuece la defensa de la política pública como ciencia y arte que se ocupa de los asuntos de la comunidad. El deber de la escuela de gobierno consiste en examinar aquellas políticas ya ejecutadas para extraer lecciones y proponer nuevas ideas que sirva a la toma de decisiones. En esta dimensión defiendo un ethos neutral, que analiza para influir en la sociedad y en las dinámicas políticas. La neutralidad se manifiesta en la capacidad para apuntar a los resultados de las políticas públicas y no tanto a los procesos o los pasos intermedios. La idea de misión de Mazzucato encaja con este planteamiento. 

La segunda dimensión es el diseño, la planificación, la ejecución y la evaluación de las demandas sociales para convertirlas en medidas concretas y planes de acción de gobierno. Representa el corpus de la dirección pública profesional, que amerita un marco de responsabilidad política y gerencial más nítido. En este momento, el espacio profesional de la dirección está subordinado a la política diaria, al ciclo electoral y a otros incentivos alejados de las políticas públicas. La responsabilidad de la escuela de gobierno consiste en defender que los directivos públicos responden ante la sociedad y no solo ante un mandato puntual. Por eso, pueden servir en posiciones de responsabilidad en gobiernos de distinto color. No cabe una colonización partidista, que cambia las cúpulas administrativas con ocasión de cada nuevo cargo electo. En términos de capital humano, esta estrategia recurrente arruina la gestión de las carreras en la dirección pública y distorsiona el compromiso. Pareciera una revisión de la teoría de la agencia. El directivo público deja de deberse a la sociedad para deberse a quien le nombra. Es un mal negocio.

El tercer elemento , la dirección pública transita de la dirección al liderazgo. Es una lección sólida de la mundo post-coronavirus. Las administraciones públicas no funcionan como un sistema jerarquizado e industrial. Hay multitud de actores, ritmos, capacidades que varían. Aunque exista un grado notable de consenso en cuestiones públicas (reforma educativa, pensiones, infraestructuras), la ejecución es una tarea gigante. Liderar dentro de la administración conduce a la incorporación de nuevas materias en el currículo de las escuelas de gobierno. La comunicación y la negociación, así como la innovación o la gestión de proyectos. Liderar, pues, consiste en conseguir que los interesados sientan que la política pública que se ejecuta beneficia a número creciente de actores.

El cuarto hito en el camino es la comprensión de la Política, aquella que se ejecuta en el parlamento, el gobierno y otras instituciones. La escuela de gobierno debe conocer cómo funcionan los partidos políticos, los resultados electoral, el sistema mediático, las redes sociales o el mundo de los negocios. Estos elementos constriñen la ejecución de las políticas públicas por distintos motivos y representan, a menudo, el elefante en la habitación del decisor público. Tras la lectura sosegada de la biografía de Richard Holbrooke, comparto con él que la función directiva pública sólo es eficaz cuando reúne formación, estilo y contactos. Una escuela de gobierno que contribuya a la gobernanza pública debería seguir el consejo del diplomático estadounidense y dotar al directivo público de este tipo de eficacia en la resolución de problemas reales, no teóricos.

El quinto disruptor es la convergencia entre sectores de actividad social, económica y política. Lo público y lo privado, el tercer sector, las nuevas demandas sociales, los problemas de la vida contemporánea (migraciones, salud pública), la desglobalización (liderazgo regional, cadenas globales de suministro), el urbanismo, el cambio climático o la transformación digital. Las escuelas de gobierno deben incorporar estas materias para asumir que la complejidad y la incertidumbre constituyen el nuevo paradigma de la política. La innovación en este nuevo entorno no procede de la repetición de formularios o reglamentos, sino de todo lo contrario: no hay nada más innovador en la administración pública que dejar de hacer y repetir procesos.

En síntesis, tras la gran recesión de 2008 y la pandemia, las escuelas de gobierno contribuir con ideas y herramientas a la gobernanza pública. No basta una revisión cosmética del proceso de nombramiento de altos cargos y gerentes, sino de diseñar y ejecutar nuevas políticas públicas con una lógica profesional basada en estrategias (prospectiva, planificación y visión de futuro) y recursos (personal, tiempo, financiación), así como el establecimiento de mecanismos de evaluación. Así pues, la buena dirección pública será aquella que pueda emprender proyectos impulsados por las instituciones políticas y llevarlos a buen puerto en un entorno de recortes y problemas urgentes. En esto consiste en realidad la creación de valor público y es ahí donde debemos computar la contribución de las escuelas de gobierno a la gobernanza.

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