Sucesión: el momento crítico en la vida de una empresa

Solo dos de cada seis de este tipo de organizaciones llegan a manos de los nietos de los fundadores. Por lo general, las compañías no sobreviven demasiado tiempo

Antes del nacimiento de los Estados tal y como se conciben hoy en día, ellas ya estaban allí. Las empresas familiares fueron y son todavía una parte fundamental que permite entender el funcionamiento de la economía y, por extensión, de nuestro mundo. Para hacerse una idea de la importancia de su papel, según datos del Instituto de la Empresa Familiar correspondientes a su informe de 2021 sobre este tipo de organizaciones, en la actualidad el 89% de las empresas españolas son familiares. “Ellas generan el 67% del empleo y el 57% del PIB del sector privado”, resaltan en su página web. Más allá de la necesaria planificación previa y de los habitualmente duros inicios, el momento crítico por excelencia que determina si una organización exitosa sobrevive o no en el tiempo no es otro que el de la sucesión hacia nuevas generaciones.

Atendiendo a las cifras publicadas por la Comunidad de Madrid, es posible inferir que, por lo general, pocas empresas logran sobrevivir mucho tiempo. La esperanza de vida media rondaba en 2020 unos siete años de actividad desde el momento de su creación, siendo el factor más determinante en su expectativa de perdurar el del tamaño de la misma al nacer. A más empleados iniciales, es más probable que la empresa perdure en el tiempo según la estadística. La principal conclusión es que, aunque pueda parecer obvio, no es sencillo crear una empresa exitosa. Y si esto ya es complicado, más lo es el hecho de que sobreviva durante muchos años.

El título de empresa más longeva todavía en activo en España lo ostenta el grupo Raventós Codorníu, compañía productora de cava y vino que lleva en el negocio desde el año 1551. Para lograr la meritoria cifra de 470 años de historia, el grupo bodeguero pasó por múltiples cambios generacionales. La norma es que las empresas que afrontan sucesiones en una misma familia no sobrevivan más allá de la primera generación, o lo que es lo mismo, del cambio de los hijos a los nietos del fundador.

Así lo constata el estudio elaborado por el Centro de Investigación para Familias de Empresarios BBVA. “En la literatura sobre las empresas familiares aparece una estadística muy recurrente, la cual muestra que solo dos de cada seis familias empresarias son capaces de superar con éxito el cambio de estafeta de la primera a la segunda generación”, detalla el organismo mexicano en el informe de 2020.

¿Por qué es difícil?

A nivel mundial las estimaciones del centro empresarial de BBVA apuntan a que un 67% de las empresas familiares pasa del fundador a los hijos con éxito. A los nietos, solo llega el 20%. Ricardo Aparicio Castillo, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios BBVA, achaca el fuerte descenso, sobre todo, a la falta de planificación que suele haber en relación a la sucesión.

“Dos terceras partes de las empresas consultadas para el estudio no tienen nada pensado sobre el relevo. No pasan de generación porque no lo planean. Si no está claro quién va a ser el líder ni cómo se va a hacer la transición, a la hora de ponerse de acuerdo la probabilidad de lograr salir adelante es más bien baja”, afirma el experto.

El gran dilema

Aparicio señala posibles claves que sirven para facilitar la transición generacional. Además de obviamente establecer un plan propio, es importante el cuándo ejecutarlo. El experto comenta que normalmente hay problemas incluso con los propios fundadores, ya que les cuesta mucho abandonar el mando de la compañía que han creado con su esfuerzo de toda una vida.

“El gran dilema del fundador de una empresa es que para asegurarse de que las cosas sigan funcionando una vez que no esté, tiene que soltar las riendas a tiempo. Es una paradoja. Si el fundador quiere que su empresa sobreviva debe dejarla para poder estar ahí si surge un problema. Ese soltar las riendas es lo que más les cuesta. Pocos lo hacen”, asevera Aparicio.

En concreto, ese pocos se refiere al 21% de empresarios familiares que, cuestionados sobre si han pensado en su retiro, han respondido que lo tienen planeado. Un 27% afirmó que nunca se retirará y el resto no lo tienen definido. “Parte del reto como fundador es el buscar otras actividades y proyectos que se quieran desarrollar para garantizar que una vez la empresa siga su cauce sin él, su vida siga una agenda. No todo pasa por viajar y jugar al golf. Ahora que el emprendimiento está de moda en los jóvenes habría que pensar en el reemprendimiento de los adultos”, aconseja el director del centro.

Pandemia y sucesión

Al igual que en muchos otros aspectos, el Covid-19 también se ha dejado notar en la sucesión de empresas. Y como sucede en más cuestiones, creando situaciones paradójicas. De un lado, Aparicio cuenta que se han acelerado algunas transiciones debido al fallecimiento del empresario por culpa de la pandemia. En cambio, aquellos que estaban ya planeando abandonar el puesto de poder en beneficio de una nueva generación, han preferido aplazar su retiro hasta que pase la incertidumbre de la crisis.

Más allá de la cuestión sucesoria, se han producido otros fenómenos destacables a nivel de empresa familiar. El informe de situación de 2021 elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar de España calcula que a nivel mundial el 69% de estas organizaciones han visto sus ingresos reducidos por culpa de la pandemia, el 18% han logrado mantenerlos y el 13%, aumentarlos. “Por sectores, la caída de la facturación fue más entre las empresas familiares dedicadas al alojamiento y restauración, construcción e industria”.

A nivel interno, pese al golpe económico, el virus parece que tuvo una parte positiva. El centro capitaneado por Aparicio ha detectado que la cohesión de la empresa familiar se ha incrementado notablemente. En el caso de que algún factor o disputa dificultara la gestión de la compañía, se dejó a un lado con el fin de afrontar el enorme reto que supuso el Covid-19.

“Si este impulso de unidad somos capaces de capitalizarlo, sin duda ayudará a afrontar mejor una sucesión futura, porque es la prueba de que puede producirse una alineación de intereses con el fin de un bien mayor. Una familia unida y alineada con el negocio es más fácil que encuentre los caminos para lograr una transición exitosa”, concluye Aparicio.

La unidad familiar y el buen entendimiento se erigen como los pilares básicos de una sucesión tranquila que permita alargar la vida de la compañía. El otro pilar es el orden y tener las cuestiones fundamentales claras. “El problema llega cuando se mezcla familia y negocio sin orden, sin estructura, sin educación. Se entra en un círculo vicioso. Y eso explica por qué hay tanto fracaso. No se armoniza ni se pone orden de manera adecuada. Se permite que la familia entre en la empresa de manera inadecuada y entonces ya no se está en la empresa por talento o mérito, sino por necesidad”, advierte el experto.

¿Es bueno mezclar familia y negocios?

Empleado familiar

En su fase inicial, muchas empresas miran hacia la familia para poder echar a andar. Ya sea en forma de financiación para el negocio o mediante la aportación de mano de obra. “Hay diferentes formas de contribuir a la empresa familiar. Cuando se institucionalizan acuden a los bancos, pero en un principio suelen dar salarios bajos a los propios familiares que trabajan en ella. Si se pagara a los empleados lo que habría que pagarles quizá el negocio no sale a flote, pero como es la familia, están dispuestos a hacer ese sacrificio, lo que ayuda mucho a hacer viable el negocio”, comenta Aparicio.

Riesgo

El beneficio está claro. Un menor coste por empleado en el inicio. Pero también hay peligros asociados a la práctica de contratar familia en la empresa. Según el organismo mexicano, prácticamente ningún empresario está dispuesto a despedir a su familiar. Siempre tratan de buscar fórmulas alternativas o de dar más oportunidades. El riesgo de tener un conflicto o de arriesgarse a tener un empleado no lo suficientemente preparado en un puesto de responsabilidad es la otra cara de la moneda.

Salario

Otro factor a tener en cuenta es el sueldo. Al principio es habitual que se pague de menos al familiar en la fase inicial. A medida que la empresa avanza, sucede justo lo contrario. Los datos del estudio del centro de BBVA apuntan a que es muy difícil que paguen al familiar como a cualquier otro. Esto ocurre solo en un 15% de los casos, mientras que prácticamente la mitad paga más al familiar de lo que realmente se debería.

Valor diferencial

Según Aparicio, una familia empresaria añade algo distinto al negocio. Le da estabilidad, visión de largo plazo y un cariño especial a su actividad.