Juan Alonso de Lomas: “La vacunación acelera las ventas de maquillaje”

Entre sus objetivos: continuar con la digitalización de la compañía, ganar cuota y desarrollar el mercado de belleza e impulsar la agenda de sostenibilidad del grupo

Juan Alonso de Lomas, presidente y consejero delegado de L'Orèal España.Manuel Casamayón

Lleva 23 años en el grupo L’Oréal, donde ha desempeñado diferentes cargos en varios países de Europa y América Latina. Sencillo y cercano, Juan Alonso de Lomas (Palencia, 1965) está contento: hace unos días recibió el premio al mejor directivo de Castilla y León, donde el grupo tiene una fábrica de productos capilares en Burgos, que este año cumple 50 años. Entre sus objetivos más inmediatos está el cambio de sede, a una oficina más pequeña, como anticipo del nuevo modelo de trabajo híbrido que se avecina.

R. ¿Qué puede dejar de bueno la pandemia?

R. Hemos apreciado cosas que dábamos como un derecho adquirido, y que la vida es poder estar con la familia, con los amigos, salir al campo... Las cosas básicas que pensábamos que eran lo normal. Yo sueño con tomarme una cerveza en la barra de un bar con gente.

R. ¿Se ordenarán y optimizarán las agendas de trabajo?

R. Totalmente. La compañía ha aprendido mucho, que no tenemos que estar encima de las personas para que sean responsables. Ha venido muy bien para reducir el número de viajes, a dar más libertad a los equipos para trabajar, incrementar la confianza en el trabajo de los demás. Empezamos hace cuatro años un proyecto global de cambio de cultura, que se llama Simplicity, en el que uno de los pilares centrales era la confianza. Y creo que el trabajo en remoto nos ha permitido validar que es un sistema que funciona muy bien, que haces que los equipos sean responsables, que sacas lo mejor de ellos, y que es algo que se va a quedar. La parte de eventos se va a reducir. Lo que se pierde es el contacto con los compañeros, pero a futuro todo esto será híbrido. Lo que también he aprendido en esta pandemia es que la tecnología te puede esclavizar. Hemos trabajado con el equipo de recursos humanos y de comunicación para establecer normas de trabajo en remoto. Por ejemplo, con reuniones de 55 minutos, o haciendo el corte Pomodoro [técnica de gestión del tiempo en bloques de 25 minutos].

R. El grupo L’Oréal ha comenzado el año con unas ventas de 7.641 millones de euros, un crecimiento del 5,4% con respecto al mismo periodo de 2020, y un 5% más que en 2019.

R. Los mercados se están recuperando, llevábamos diez años trabajando en el e-commerce, que es un canal que se va a quedar. No solo ha reemplazado a las tiendas físicas porque estaban cerradas, sino que como consumidores nos hemos dado cuenta de las facilidades del canal. Ha permitido que categorías como skincare (cuidado de la piel), que en España teníamos una penetración más baja, tenga crecimientos de doble dígito. Y lo vemos en marcas como La Roche Posay, SkinCeuticals o CeraVe, que están teniendo crecimientos espectaculares. El primer trimestre ha sido bueno, y todas las divisiones están ganando cuota de mercado. El que más ha sufrido es maquillaje, que se redujo en 2020 entre el 30 y el 35%. Vemos que en Estados Unidos, donde van más avanzados en vacunación, y empiezan a tener vida social, el mercado de maquillaje crece por encima de 2019. También en Reino Unido y en Israel, porque las consumidoras están reponiendo su neceser.

R. ¿En España cómo se está comportando el consumo de cosmética?

R. De manera muy parecida. Hemos acabado el primer trimestre ganando cuota de mercado en las cuatro divisiones. Esperamos que el mercado español esté en una banda de crecimiento del 6 y del 8% este año. Y si aceleran la vacunación será mejor. Se ha disparado el maquillaje de ojos y de cejas, y el de uñas. Lo que más ha sufrido es el mercado de labiales y de rostro. De momento, el maquillaje sigue en negativo.

R. La sostenibilidad está en el centro de la estrategia del grupo desde hace años.

R. Tenemos tres grandes patas: la innovación, la tecnología, somos más una empresa de tecnología que produce belleza que una empresa de belleza, y la sostenibilidad y responsabilidad social. Hemos presentado los nuevos compromisos de la compañía, L’Oréal for the future, y ahora vamos más allá del proyecto que comenzamos en 2013, con un cambio radical, que no se limita a reducir el impacto negativo sino buscar el impacto positivo. Una medida tan revolucionaria como supuso la transformación digital de la compañía hace diez años. Va a impactar en todos los ámbitos del negocio, desde el trabajo en colaboración con los productores de materias primas, a asegurarnos que sean cultivos sostenibles, al trabajo con las comunidades para asegurarnos de que las condiciones laborales son buenas. Para el 2030, el 95% de las fórmulas de los productos van a ser de química verde. Cambiamos la formulación, en cuanto al uso del agua. Por ejemplo, la fórmula del champú tendrá menos agua, pero también se necesitará consumir menos agua en el enjuague. Queremos trabajar en toda la cadena, y reducir CO2. En el futuro se trata de que seas neutro en tus fábricas, pero también para 2030 que cuando produzcamos un producto en toda la cadena de valor se reduzca la huella de carbono en un 50%.

R. ¿Es la base de lo que tiene que ser una empresa contemporánea?

R. Tratamos de ser modestos, somos un grano de arena en el desierto, y ser un ejemplo para otras empresas que se sumen. La compañía está preparada para el futuro, en términos de digitalización y de compromiso. La demanda de la sociedad y de los consumidores es que seamos contribuidores de algo positivo en la sociedad. El cliente lo exige y repercute en las ventas.  Un estudio realizado hace tiempo en Estados Unidos decía que el 60% de los consumidores basaba su decisión de compra en la compañía que estaba detrás del producto. En España, es algo que se ha acelerado con el Covid, y el 50% mira ya si la compañía es sostenible, si es ecológica, y eso va en línea con la media europea. Algo vanguardista, que en España vamos a presentar en mayo, es decirle al consumidor en cada producto en qué lo estamos haciendo bien y en qué no lo hacemos tan bien. Si queremos ser honrados debemos serlo con los demás, darles toda la información y que sean ellos, los clientes, sean los que decidan si nos compran o no. Somos lideres en el mercado y, además de establecer los estándares de calidad, abrir el camino. Esto también repercute en la parte interna de la compañía, porque eleva el grado de orgullo y de pertenencia de los empleados.