La inclusión, clave para motivar el compromiso de los equipos
La diversidad debe formar parte de la cultura corporativa para que sea efectiva
Cuando la directora global de recursos humanos, talento y cultura de Banco Santander, Mayte Valverde, le comunicó a su equipo que se iba a incorporar una persona con trastorno del espectro autista (TEA) a trabajar con ellos, su primera reacción fue de escepticismo, según reconoció este jueves durante la jornada Diversidad, igualdad e inclusión: grandes prácticas de grandes empresas, organizada por The Valley.
“Tenemos mucho trabajo y estamos muy ocupados para cuidar de nadie”, recordó que fue la respuesta de un grupo que consideraba muy inclusivo. Tres semanas más tarde, sin embargo, los comentarios dieron un giro de 180 grados y el resto de trabajadores comenzaron a pedir que incorporaran a más personas de este perfil. La razón, según justificó Valverde, es que descubrieron que las personas con TEA son muy eficientes, realizan su trabajo sin distracciones y a gran velocidad, de modo que también inculcan al resto del equipo esta forma de operar.
Estos perfiles, además, son muy leales y presentan una rotación muy baja comparado con el resto de profesionales, sobre todo en el ámbito de la tecnología, donde trabajaba Valverde en ese momento, pues el talento es especialmente volátil en este campo. La realidad, no obstante, dista mucho de esta experiencia: el 90% de las personas con TEA está en paro. Un problema que, según detalló la portavoz de Banco Santander, se puede mitigar atajando los prejuicios y enfrentándose a los retos. “Es cierto que no todo es bonito: si no se adaptan correctamente, hay riesgos. Por eso hay que revisar los procesos de recursos humanos. Gestionar un equipo diverso no es fácil, lo fácil es que todo el mundo trabaje igual que tú, pero el desarrollo personal y profesional es exponencial”, insistió la directiva.
Es por eso que para que la diversidad realmente funcione y la inclusión sea efectiva, esto tiene que ser parte del ADN de la empresa. Así lo apuntó la directora de gestión de sostenibilidad e impacto social de Toyota Motor para Europa, Mónica Pérez: “Hasta que no lo enfoquemos como parte de la estrategia central de la cultura de la compañía, no podemos empezar a trabajar en ello”. El cambio en Toyota arrancó con una serie de ponencias, organizadas por un grupo de empleadas, cuyo fin era dar visibilidad a las mujeres que tenían puestos de responsabilidad en la compañía. A los primeros eventos no acudían más de 15 personas, pero, poco a poco, se fue construyendo una red de trabajadores comprometidos con la diversidad. Tanto es así, que las actividades planteadas en torno al último Día Internacional de la Mujer llegaron a tener a 1.000 personas conectadas.
Esta toma de conciencia se acaba traduciendo también en un cambio en la estructura de la compañía, aunque el avance sea más lento. “Nuestros datos han mejorado, pero tenemos una cultura que prima el crecimiento interno a contratar a personas externas para posiciones directivas, así que tenemos que equiparar primero los números en los niveles más bajos para después ir subiendo”, expuso Pérez. En esta línea, la directiva llamó a huir de fórmulas mágicas y recetas únicas; por el contrario, animó a prestar atención a la situación concreta de cada una de las compañías a través de los datos y a buscar la raíz de sus problemas específicos.
En el caso de Generali, el foco se puso en la diversidad generacional, según explicó su responsable de diversidad e inclusión y relaciones laborales, Javier Zubicoa, durante su intervención. “A la hora de gestionar el trasvase de conocimiento, siempre pensamos en el de las personas que se marchan, que se van a jubilar, pero estamos trabajando en programas de mentoring recíproco para que los más jóvenes también les enseñen a los más mayores lo que tienen que aportar”, desarrolló.
Para Zubicoa esta es la derivada de un cambio en el modelo de liderazgo: “Ya no hablamos de un estilo jerárquico, sino de uno que saque lo mejor de cada miembro del equipo, de modo que hay que ser consciente de la diversidad existente”. Más allá de la conciencia social, es una cuestión de negocio: primero, porque las compañías necesitan trabajadores tan diversos como los consumidores a los que se dirigen, y segundo, por rentabilidad. “Los empleados están más cómodos así y cuanto más a gusto estén, más productivos y comprometidos estarán”, advirtió.