Fusiones y adquisiciones: la marca como hilo conductor

El papel que este activo juega puede afectar notablemente a las posibilidades de éxito de este tipo de operaciones

Después de que el Banco Central Europeo anunciase su voluntad de facilitar la consolidación del sector bancario en Europa, las fichas del tablero han comenzado a moverse. La futura fusión de Bankia y CaixaBank inaugura un baile de movimientos en España que no tiene por qué delimitarse únicamente al sector financiero, sino que puede cambiar notablemente el panorama de las marcas españolas en su conjunto.

En realidad, no es una situación nueva para nuestro país. La crisis financiera de 2008 provocó un terremoto en el sistema bancario español, cuyo paisaje cambió drásticamente en apenas ocho años tras una serie de fusiones y adquisiciones que redujeron el número de bancos y cajas, consolidando un sector anteriormente muy fragmentado y localizado.

Pero no debemos olvidar que el paisaje empresarial actual en España es producto, en múltiples sectores, de procesos similares. La industria energética o la industria cervecera, por poner solo dos casos, muestran cómo las fusiones y adquisiciones impulsan la consolidación, el crecimiento y el posicionamiento internacional de nuestras marcas más valiosas y fuertes.

Sin embargo, es de sobra conocido que una fusión no es un camino de rosas. Si bien un proceso de M&A marca uno de los momentos más emocionantes en cualquier organización (pues encapsula la promesa de más y mejor), la realidad es que, después de analizar decenas de casos, más del 50% no terminan de aportar valor a largo plazo.

Las razones pueden ser múltiples: falta de claridad en las estrategias de marca y negocio; ausencia de un plan estratégico claro para construir una marca operativa en el mercado; falta de entendimiento profundo de los riesgos asociados a la lealtad del consumidor y las fuentes de ingresos; pasar por alto los riesgos de la integración a nivel cultural; fallo en la identificación de los equities de marca y las fuentes de crecimiento futuro, o escasa evaluación y consideración de la relación entre las expectativas del consumidor y la experiencia de marca entregada.

Todos estos riesgos, que afectan transversalmente a las compañías integrantes de una fusión, pueden poner en peligro los objetivos de la misma, ya sean ampliar la cuota de mercado, mejorar la experiencia del cliente, incrementar el valor para el accionista, atraer mejor talento, recortar costes, aumentar los ingresos o expandirse hacia nuevas industrias.

El papel que juega la marca como activo intangible es fundamental en el incremento de las probabilidades de éxito. En primer lugar, porque su correcta valoración financiera es crucial en un ecosistema cuya tipología de compradores ha cambiado, pues ya no juegan solo empresas, también nuevos jugadores, como fondos de inversión, capital riesgo o hedge funds. Un escrupuloso análisis del valor de marca debe formar parte fundamental de la valoración total del negocio y, por tanto, del precio final de la operación.

Por otro lado, cuando dos o más compañías, con marcas y culturas distintas, se fusionan, es necesario identificar y activar las sinergias necesarias. Ya se trate de crear una nueva denominación o definir una nueva arquitectura de marca, el futuro de la operación dependerá de la cuidadosa consideración sobre qué marcas se mantienen, qué rol adoptan, cuáles desaparecen, etc. Y a la hora de tomar estas decisiones, existen múltiples factores a considerar, como evaluar las marcas individuales –además de sus relaciones entre sí y el ecosistema alrededor de ellas– lo cual implica trascender las preocupaciones comerciales y analizar las consideraciones culturales, legales, logísticas y aquellas relacionadas con los clientes, sin olvidar la influencia de las marcas en los diversos mercados o regiones donde se opera o se quiere operar.

Se trata de un proceso complejo que exige revisar muy profundamente los condicionantes referidos al mercado, la marca y el consumidor. Teniendo muy claro que el objetivo no es solo ganar tamaño y cuota de mercado, sino construir una nueva entidad que pueda sobrevivir, mantenerse relevante, responder rápidamente en un contexto de competición multidisciplinar. Si ponemos como ejemplo el caso del sector financiero, las marcas que resulten de fusiones o adquisiciones tendrán que enfrentarse, no solo a sus pares, sino a jugadores como Apple Pay o Google Pay, alternativas más atractivas y flexibles para consumidores jóvenes. En última instancia, ningún movimiento del calado de una fusión (y, en general, ninguna iniciativa del negocio o la marca) debería producirse sin tener en cuenta al consumidor y sus expectativas, sin establecer y comunicar muy claramente cuáles son los beneficios que va a obtener con la marca resultante.

El conocimiento y análisis profundo de todos estos condicionantes permitirá transitar un camino lleno de hitos y que, ante todo, depende de una articulación clara y una alineación del propósito y ambición del negocio y la marca de la nueva compañía. Sin este ingrediente fundamental, difícilmente se podrán evaluar y cuantificar los escenarios de arquitectura de marca, desarrollar una estrategia de migración con su correspondiente plan de transición, gestionar una nueva cultura interna, medir los costes o definir principios de gobernanza. Etapas de un camino pedregoso que demuestra que, en última instancia, la marca es el hilo conductor que conecta a los empleados con los clientes, además de ser el único activo diferenciador con el paso del tiempo. Una razón más para que marca y negocio se alineen como catalizador de una profunda transformación en busca del crecimiento también a la hora de enfrentar una fusión o adquisición.

Gonzalo Brujó es Global Chief Growth Officer de Interbrand