Estrategias comerciales pos-Covid y la nueva normalidad

Rediseñar la cartera de productos es clave para evitar la fuga de clientes

a otros más baratos de la competencia

El escenario post-Covid de fuerte recesión y disminución de la renta disponible de los hogares nos lleva a una situación similar a la vivida después de 2008. El consumidor busca alternativas más económicas y, en muchas ocasiones, se convierte en comprador de las alternativas más baratas. Switchers que prueban un producto de la competencia o de la marca de la distribución y ya no vuelven (downtrade).

Esta es la pesadilla de las compañías de consumo. Muchas ya vivieron caídas de cuota de más de 10 puntos porcentuales en la última década por switchers que pasaron a la marca de la distribución. Es hora de reaccionar ante la disminución de la renta disponible y de la disposición a pagar.

Las alternativas a la hora de adaptarse a la nueva normalidad y menor disposición a pagar no son fáciles: o bien se baja el precio con el riesgo de erosionar la rentabilidad de la compañía, o bien se reestructura la oferta de producto para adaptarse a la disposición a pagar de los diferentes consumidores.

Esta segunda estrategia es la que llamamos Good-Better-Best. Pretende abarcar tanto a los consumidores con alta sensibilidad al precio mediante opciones más accesibles de producto, como a los consumidores que buscan mejores características o calidad y están dispuestos a pagar más.

Esta estrategia plantea riesgos cuando lanzamos productos más accesibles que los actuales, por la probabilidad de canibalización negativa; es decir, que nuestros clientes migren hacia productos de menor margen.

¿Pegarse un tiro en el pie lanzando productos más accesibles? Precisamente este miedo bloquea este tipo de estrategias. En nuestro último pulso de mercado, identificamos que solo un 27% de las compañías de consumo están evaluando cambiar la estrategia de portafolio-precio, mientras que una mayoría ejecutan bajadas de precio o incrementan la presión promocional. ¿Por qué?

Pocos gestores quieren asumir el riesgo de equivocarse y canibalizar sus productos. Para tomar esta decisión es necesario entender en qué punto de precio tiene sentido lanzar los nuevos productos, cómo se produce la canibalización y qué pasaría si en lugar de hacerlo nosotros lo hiciera un competidor.

Esto parece tenerlo claro Apple por ejemplo, que ha tardado pocas semanas en reaccionar a una situación post-Covid (concretamente en abril) para lanzar una nueva versión más accesible de su producto estrella, el Iphone SE, a un precio de 489 euros (que sería la opción good), un 40% por debajo del modelo estándar, el Iphone 11 (que sería la opción better), por 809 euros. Por otro lado, mantiene la opción best con el iPhone 11 Pro a 1.159 euros, un 40% por encima de la opción intermedia.

Pero no es solo la electrónica de consumo: P&G también desarrolló plataformas de productos más accesibles respecto a sus productos estándar. En la anterior crisis lanzó extensiones de marca básicas en sus líneas de detergente (Tide Simply) y papel higiénico (Bounty Essentials) con un precio entre un 30%-40% inferior a sus marcas de referencia, o una nueva marca de pañales (Luvs) un 50% más abajo en precio que su marca de referencia (Pampers).

¿Cómo hacerlo (bien)?

La clave está en entender a los consumidores: cómo se van a comportar frente a las distintas opciones de producto, marca y packaging.

Si no se dispone de una fuente fiable que nos sirva de indicador, la mejor opción es reproducir situaciones de compra reales mediante un estudio de mercado específico. Este debe responder las siguientes preguntas clave: ¿Cuál es el punto de precio psicológico clave para los diferentes productos? ¿Cómo se comportarán mis consumidores con un producto con atributos distintos? ¿Cómo migrarán mis consumidores hacia las nuevas opciones? ¿Qué pasaría si mis competidores lanzaran una oferta similar…?

Combinando diferentes metodologías avanzadas de estudio de mercado (por ejemplo: Conjoint, Van Westendorp, Monadic…) y con una muestra adecuada podemos alcanzar un grado de fiabilidad alto para dar una respuesta precisa al dilema: cuál será la demanda de los diferentes productos ofrecidos (en la ecuación atributos-precio) y el grado de canibalización entre ellos.

Finalmente, siempre es recomendable preguntarse cómo reaccionarán nuestros competidores. Esto lo podemos hacer de forma ágil, a través de un ejercicio de war-gaming en el que los diferentes miembros del equipo de dirección reproducen el comportamiento esperado de cada competidor del mercado. De esta forma, se pueden simular posibles escenarios que nos permitan evaluar los riesgos potenciales de entrar, por ejemplo, en una guerra de precios.

Guillermo Sagnier / Oroel Praena son socio / director sénior de Simon-Kucher & Partners