Julián Cabanillas: “Ya nadie reserva un hotel a medio plazo”

Dirige desde hace cinco años uno de los hoteles más icónicos y uno de los más caros de España, ubicado en la cotizada milla de oro de Marbella

Julián Cabanillas, director de Marbella Club.
Julián Cabanillas, director de Marbella Club.

Dirige una de las míticas joyas de la hotelería en España, como es el Marbella Club, fundado en 1954 por el príncipe Alfonso de Hohenlohe, un visionario que decidió ampliar la finca familiar para recibir a las numerosas visitas que recibía en esta localidad. Poco a poco, el lugar se convirtió en punto de encuentro de miembros de la realeza, de la alta sociedad europea, de estrellas de Hollywood y famosos de la prensa rosa nacional. Es uno de los privilegiados escondites de la milla de oro marbellí, propiedad de la familia Shamoon, que gestiona todos los hoteles, incluido Puente Romano. Además, lleva a gala ser uno de los hoteles más caros de España, a razón de más de mil euros la noche en la opción más sencilla llegando a alcanzar el precio de una de sus residencias, la exclusiva Villa del Mar, los 20.000 euros al día.

Por todo ello para Julián Cabanillas (Castelldefels, Barcelona, 1978) asegura que es todo un privilegio dirigir la joya de la corona de los hoteles marbellíes. Con más de 21 años de experiencia en el negocio de la hostelería, trabajó en el Hotel Arts de Barcelona como jefe de ventas, en el grupo Meliá, en el hotel Me de Barcelona, como responsable de ventas y de marketing, hasta que hace 10 años lo ficharon para ocupar el mismo puesto en Puente Romano, con el objetivo de transformarlo. De ahí, dio el salto al Marbella Club, que en julio volvió a abrir sus puertas, después de varios meses cerrado por la pandemia.

Le dio la vuelta al Puente Romano, qué objetivos tiene para Marbella Club.

El crecimiento de Puente Romano en diez años ha sido del 140%, ha sufrido una gran transformación. A pesar de que son hoteles que compiten entre sí, hay diferencias con el Marbella Club. Para este hotel presenté en 2013 un proyecto que tenía como finalidad volver a sus inicios, había que salvar lo que fue, conectado con su estilo. Aquí lo elegante es lo sencillo. La familia propietaria de ambos abrazó la idea, ya que están muy involucrados.

¿Esa transformación conlleva una renovación de la clientela?

El hotel acogía sobre todo a personas de edad avanzada, se huía de las familias, y eso es lo que hemos querido recuperar. Este hotel en sus inicios era un espacio familiar, y aquí tenemos villas para acoger a este tipo de cliente. En los años 60 en el hotel no había ancianos, había familias. Para ello, hemos abierto un Kids Club, un espacio para niños en los que ofrecemos talleres de aromaterapia, de dibujo, tenemos huerto, teatro, biblioteca… Queremos que sea un lugar multigeneracional, tampoco queremos que los mayores dejen de venir. Este es uno de los pilares.

¿Cuáles son los otros?

El wellness, el bienestar es muy importante y es lo que alarga la estacionalidad, ya que tenemos una ocupación buena entre marzo y octubre. También hemos recuperado las fiestas del Patio para atraer a otra clientela joven los viernes, con muy buena música. Ese es el ambiente que queremos para nuestro hotel. Hemos creado un destino entre los dos hoteles, que están interconectados, aunque los dos son distintos.

¿En qué se diferencian?

Puente Romano es más como un resort de Miami, mientras que el Marbella Club es más clásico, además de ser el doble de caro. El precio medio es el más alto de España, de unos 1.000 euros por noche. Nos podemos comparar con los grandes hoteles de Amalfi, Saint-Tropez o de Provenza, en cuanto al estilo y a una cultura integrada en el entorno.

¿Cómo les ha afectado la pandemia?

Esta crisis ha roto planes. Íbamos a velocidad de crucero. En verano llegamos a los 520 empleados, cuando habitualmente tenemos 360, pero hemos tenido que cancelar las contrataciones de verano, porque no sabíamos lo que iba a suceder. Nuestra prioridad fue proteger a los empleados, ya que se tuvo que aplicar un ERTE, pero a todos se les complementó el salario. Durante el tiempo que estuvimos cerrados, se hizo formación a la gente, estuvimos conectados con los clientes a través de las redes sociales, sin vender. Publicábamos consejos de nutrición, de vino, de wellness… Vender en ese momento era obsceno.

A pesar de las restricciones al turismo, deciden abrir.

Fue una decisión difícil, porque los números se veían muy negros. Abrir a principios de junio con toda la incertidumbre era muy arriesgado, pero la gente de Marbella nos decía que no entendía un verano sin el hotel abierto. Trabajamos todos los protocolos de seguridad, hacemos test de Covid cada 15 días a todos los empleados. Tenemos un doctor trabajando con nosotros desde siempre, y así nos lo aconsejó. Aunque el 90% de los clientes no quiere protocolos. Hay dos tipos de clientela, la que tiene miedo y no viaja, y la que viaja y no quiere protocolos. Pero hay un 10% de clientes que tiene miedo y hay que hacerle caso. No queremos ofrecer una experiencia de hospital sino de lujo, por ello hemos aumentado la distancia y las medidas sanitarias.

Los clientes se han animado, tienen el hotel lleno.

Abrimos el 2 de julio con una ocupación del 13%, solo 15 habitaciones de 132. Ahora estamos al 100%, con una ocupación media del mes del 62%. En agosto llegaremos al 80%. Ha sido un reto muy importante para nosotros, porque para poder dar el servicio que ofrecemos, la plantilla trabaja más. Esta crisis nos ha demostrado que no puedes dar nada por sentado, que todo puede cambiar. En 2019 facturamos 43 millones y este año dependerá de septiembre y octubre. Ya nadie reserva a medio y largo plazo.

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