Director general de Sareb

Javier García del Río (Sareb): “Aplazaremos ventas a 2021 antes que liquidar a cualquier precio”

Encabeza desde febrero la gestión del ‘banco malo’ y su viraje a una mayor actividad como inmobiliaria 

Javier García del Río, director general de Sareb.
Javier García del Río, director general de Sareb.

Javier García del Río llegó en febrero a la dirección general de la Sociedad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria (Sareb), el llamado banco malo. Su misión, liderar un plan de negocio que gira el enfoque de la sociedad hacia una mayor actividad como inmobiliaria. Poco después de asumir el puesto de desencadenó la crisis del coronavirus, un escenario poco propicio para cualquier recién llegado. “Ha sido retador, pero me lo han puesto muy fácil. La empresa estaba preparada para el teletrabajo”, dice del Río, ex director general de Solvia, en su primera entrevista en el cargp. Este debería ser ya el de consejero delegado, pero la pandemia retrasó la junta de accionistas que deberá celebrarse en la segunda mitad del año y aprobar su designación.de luz verde.

Se asocia su fichaje con un giro estratégico de Sareb. ¿Cuáles son sus objetivos?

No creo que haya habido un giro radical. Sí que se han acentuado ciertos elementos relevantes. Al final, Sareb tiene varias alternativas. Podría hacer ventas masivas de su cartera al mercado institucional, algo que no se ha planteado, o asumir el riesgo de ejecutar el negocio inmobiliario a cambio de extraer todo el valor posible d la cartera. Ese es el enfque, aunque no descartamos operaciones muy puntuales con inversores institucionales. Pero el reto es que Sareb ejecute esa visión, asumir ese riesgo pero a cambio de una mayor rentabilidad., lo que nos exige ser muy finos en las decisiones, trabajar con los servicers... Es una actividad muy dinámica que requiere buscar soluciones nuevas para nuestros activos y en eso me encuentro muy a gusto. Pero la visión está muy clara y en base a ella buscamos esas soluciones.

Habla de ser fino con una cartera de 32.000 millones en activos.

Ese es el gran reto. Una parte importante para extraer valor es gestionar la escala. Es el reto que tenemos de inicio y por el que surgieron los servicers. Antes de 2008 esto casi no existía esa capacidad de gestionar grandes carteras y, ha sido el reto: gestionar tipologías, geografías, cuáles están en mejor y peor estado... Es el reto y por eso en este tipo de negocios la tecnología es muy importante.

Tienen 32.000 millones por vender y el mandato de Sareb es hasta 2027. ¿El giro inmobiliario es para acelerar las ventas?

Sí. Sareb tiene un plan de negocio que le permitirá cumplir con su mandato. Pero tan importante son los números como la filosofía. Transformar créditos en inmuebles y aportarles valor a través ela gestión para que sean más líquidos, lo que tiene que permitir es acelerar la inversión a la vez que optimizamos el valor. Nosotros no hacemos promoción inmobiliaria por apetito poético, sino que internalizamos el margen promotor respecto a la alternativa de vender el suelo. Ponemos el dinero en el suelo para, además de recuperar su valor, tener un margen. Lo que perseguimos es extraer todo el valor posible a traés de la gestión.

¿Pero será posible llegar a 2027 con parte de la cartera aún sin colocar?

Nuestro plan de negocio no contempla eso. Trabajamos día a día para una desinversion progresiva. Es indudable que los ciclos económicos afectan, y es cierto que todas las sociedades tipo Sareb han acabado con un pequeño reducto de cartera que acaba en el mercado institucional. Pero nuestro plan de negocio es cumplir con el mandato legal y que la desinversión sea progresiva. No contemplamos otra hipótesis y además quedan muchos años. Se habla mucho de 2027 pero todas las carteras de los inversores institucionales tienen un periodo que suele ser más corto que la vida de Sareb. Tenemos tiempo.

Sareb tiene un plan que le permitirá cumplir su mandato. No contemplamos llegar a 2027 con activos por vender

¿Sus objetivos de desinversión se ven alterados por la pandemia?

No hemos hecho ninguna revisión de los planes como tal. Hay un consenso de que el mercado en 2020 va a ser duro y que en 2021 el inmobiliario se recuperará, pero no a los niveles previos. Nosotros estamos enfocados a la optimización del portfolio, y eso implica que renunciaremos a los objetivos marcados para 2020 si eso implica aplicar fuertes descuentos. Preferimos esperar y dejar ventas para 2021 antes que liquidar a cualquier precio y deteriorar el valor. Eso no quiere decir que estemos parados, hemos trasladado a los comerciales que tenemos preferencia por la venta residencial minorista, que pese atodo sufre menos que el suelo o la venta de crédito. Es un enfoque prudente, evaluando mes a mes la situación. Lo que no haremos es deteriorar el valor de la cartera. Lo mismo en la obra nueva. No vamos a hacer descuento. Haremos un poco menos de venta pero estamos cómodos.

¿Cuánto retraso puede suponer?

Si la situación sanitaria por el buen camino, pese a rebrotes puntuales, podríamos hablar de retrasos de seis meses, que en una vida tan larga es poco. Y hay que tener en cuenta que el inmobiliario sobrerreacciona a los crecimientos del PIB.

¿Y cómo va a responder su negocio promotor?

Nuestro plan tenía prevista una actividad muy creciente, con arranques de promociones en 2020 [3.400 según cifras de la empresa], muchas más en 2021 y muchas más en 2022. Ahora lo que vemos es que lo que estamos empezando hoy lo entregaremos en circunstancias económicas distintas a las de hoy. Eso nos lleva a pensar que no tenemos necesidad de parar pero sí de ser prudentes y analizar más. La alternativa, que sería vender ese suelo, no es mejor. En las circunstancias más duras de mercado es cuando es más rentable invertir y desarrollar vivienda.

¿Cuándo serán rentables?

El gran foco que tiene esta compañía es alcanzar la rentabilidad. En cualquier negocio inmobiliario la rentabilidad viene de dos elementos: a qué precio compras y cómo de bien gestionas. En la creación de Sareb, el precio de compra de los activos fue caro. Ahora, el esfuerzo está en la gestión y en obtener el mayor valor posible. Si compras caro y gestionas bien, equilibrarás algo tu precio de desinversion. Trabajamos para ser lo mas rentables posibles. Otro objetivo es ganar en eficiencia de costes y rebajar por ejemplo los costes de gestión.

La rentabilidad es lo más importante, pero penalizan los costes de adquisición, que fueron muy altos

Esos ahorros alcanzan a los servicers. Esperan recortar 300 millones de estos contratos hasta 2027.

Con los servicers queremos trabajar la forma contractual y mejorar el modelo de servicio, que sea más óptimo para que Sareb cumpla sus objetivos. Íbero [el plan que aglutinaba a Haya, Solvia, Servihabitat y Altamira] no es entendidlbe desde la perspectiva 2020. El foco es que Esparta [el nuevo plan]sea más barato y nos dé más flexibilidad a la hora de tomar decisiones. Hemos troceado la cadena de valor para buscar al mejor especialista de cada labor. Es lo que pedimos a los servicers, a los que reconocemos su labor: especializacón, inversión en tecnología y en talento.

¿Qué les pide el Estado como principal accionista? ¿Alguna sugerencia sobre política de vivienda?

Solicita que la gestión maximice el valor, que es lo que estamos haciendo. No hay más consideraciones. Cualquier cosa que se haga tiene que verse desde el punto de vista de los números. Tiene que ser beneficioso para Sareb. Y si tiene utilidad social, aún mejor.

Sareb es gestora de activos, promotora, socimi [mantiene un 25% en Témpore], ahora inmobiliaria. Han ido por todos los frentes.

Yo he visto un documento de la casa que decía que somos un bicho raro indescifrable. No lo creo. Somos un gestor de activos. Hemos recibido unos activos y tenemos un mandato de sacarle todo el valor, Y hay que buscar soluciones. Una vez que se crea la Sareb y se consigue el primer hito que es separar el riesgo inmobiliario del financiero y aislarlo de la economía, pasa a ser un gestor de activos que tiene que buscar soluciones.

En los últimos años intensificaron las demandas a promotores morosos. Hay 20.000 millones en juego. ¿Qué expectativas tienen?

En esa parte la preocupación que podemos tener está vinculada más la duración temporal de los procesos. El covid también lo ha retrasado, pero empezamos a vislumbrar alguna de las medidas de agilización procesal, por ejemplo en el mundo concursal. Tenemos la icnertidumbre del tiempo pero no de la recuperación. Dicho eso, siempre estaremos abiertos a acuerdos siempre que sean buenos para Sareb. El camino extrajudicial lo tenemos abierto, incluso con daciones en pago. Tenemos abiertas todas las posibilidades de recuperación.

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