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Marketing

Desafíos de la estrategia omnicanal

El nuevo consumidor demanda una experiencia completa al margen del canal

Desafíos de la estrategia omnicanal

Plantear el impacto de la digitalización en los procesos de venta ha tenido a lo largo de los últimos años varias respuestas. Por un lado, aquellas empresas preexistentes a la era digital que han construido un modelo multicanal, es decir, abren una plataforma eCommerce propia o colocan sus productos en plataformas ya existentes (como por ejemplo Amazon) y tratan de hacerlo compatible con sus canales físicos actuales; y, por otro lado, los modelos monocanales, donde una empresa de nueva creación decide pivotar toda su estrategia en canales digitales abriendo plataformas de eCommerce o colocando sus productos en plataformas ya existentes.

En ambos casos la estrategia se ha basado en el concepto de canal, es decir, de imaginar nuevos canales de relación y venta. Pero estas soluciones se han demostrado parciales dado que el consumidor empezó a demandar una experiencia completa en la que lo relevante era poder acceder al producto o servicio y no un canal a través del cual hacerlo. Esto ha llevado a las organizaciones a tratar de adoptar una nueva estrategia: la omnicanalidad.

¿Qué es la omnicanalidad?

En el modelo omnicanal, el usuario se coloca en el centro de relación con la empresa y ésta plantea ésta y/o la venta de productos a partir de la experiencia, y no a partir de cada canal en concreto. Llevado al extremo. la experiencia de compra de un usuario debería poder ser igual en cualquier punto de contacto de la marca. Aunque es fácil decirlo y muy complicado hacerlo, porque la propia palabra implica que las empresas que lo intentan están, en el fondo pensando, en canales. Por ejemplo, la banca afirma ser omnicanal pero, ¿habéis intentado alguna vez pedirle una hipoteca a un cajero? No existe ni la opción; el propio banco ya te dice qué para hacerlo debes acudir a una oficina.

La omnicanalidad trae consigo, lógicamente, grandes desafíos para las organizaciones, dado que esta evolución implica:

  • Responder a la pregunta: ‘¿Por qué debería hacerlo?’ cuya respuesta depende, en gran medida, de:
  1. La visión con la que la empresa afronte el presente y el futuro, y la capacidad de inversión, en dinero, pero también en tiempo.
  2. El sector en el que se encuentre la compañía; hay algunos que empezaron este proceso hace ya años, como la banca, y sectores que todavía están al inicio, como el retail.
  3. El punto que ocupe la organización en la cadena de valor, dado que no será lo mismo ser un productor/fabricante, un distribuidor, un punto de venta o una organización integrada verticalmente que fabrica, distribuye y tiene puntos de venta propios.
  • Gestionar datos del usuario de una forma centralizada. Con independencia del canal por el cual accede el cliente, la empresa debe poder identificar y relacionarse con él. Por ejemplo, ahora mismo puedo entrar en la web de una empresa y gracias al registro de usuario o a las cookies pueden saber quién soy, mis visitas y comportamientos anteriores; pero en la mayoría de las ocasiones entramos en una tienda física y, en ese caso, no disponen de ninguna de estas informaciones.
  • Digitalizar los puntos de contacto. Es evidente cómo digitalizar un punto de contacto, en una web, una app, pero no es tan evidente cómo hacerlo en un punto de venta físico. ¿Qué tecnologías usar? ¿Cuál es su coste? ¿Por qué debería hacerlo?
  • Prever el comportamiento del consumidor, que en la mayoría de casos es omnicanal. Es decir, en función de su necesidad o conveniencia decide usar un punto de contacto u otro, lo que implica que debemos estar preparados para esta imprevisibilidad.
  • Desarrollar nuevas funciones en la creación y entrega de valor, que obligan a las organizaciones a plantear procesos que hasta la fecha no se plateaban. Por ejemplo, la digitalización y la omnicanalidad implicará entregar el producto en casa del cliente, lo que supone un proceso logístico no realizado hasta la fecha.
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