Unilever no puede evitar plantearse un asalto a Kraft Heinz

Desde que la segunda intentara comprar la primera hace dos años, las tornas han cambiado, y el gigante es ahora el anglo-holandés

Tostada con pasta para untar Marmite, marca de Unilever.
Tostada con pasta para untar Marmite, marca de Unilever.

Las acciones de Kraft Heinz alcanzaron su cenit hace dos años, el día en que Unilever rechazó un acercamiento hostil del agresivo fabricante de ketchup y queso procesado. Las acciones del anglo-holandés también recibieron un impulso. Cómo han cambiado las cosas. El gigante estadounidense productor de Cheez Whiz se ha derretido desde que se ofreció a comprar Unilever: su valor de mercado de 40.000 millones de dólares es ahora solo una cuarta parte de la de su presa. Unilever se ha convertido en un gigante de 155.000 millones de dólares.

El baile de la fusión Kraft-Unilever fue breve: duró un fin de semana largo en febrero de 2017. Pero abrió un debate más amplio sobre el modelo apropiado para una corporación moderna. ¿Es el papel de la empresa, como argumentó el monetarista Milton Friedman hace décadas, únicamente producir beneficios y pagar dividendos a los accionistas? ¿O debe tener en cuenta también a otras partes, como los trabajadores, las comunidades en las que opera y el medio ambiente?

Las divergentes fortunas de Kraft y Unilever desde su coqueteo sugerirían que el punto de vista de Friedman abrazado por los principales propietarios de Kraft está obsoleto, y el más expansivo, que sustentó la defensa relámpago de Unilever contra la oferta de Kraft, en alza. Pero en ese breve interludio, cuando Unilever se vio obligado a sopesar todas sus opciones estratégicas, una que surgió es lo que los banqueros de inversión llaman una “defensa comecocos”, en la que un objetivo de compra invierte el guión y hace una oferta por su posible comprador.

Kraft, con sede en Chicago, es un caparazón de su antiguo yo financiero. El modelo de búsqueda de rentas y pago de dividendos de sus señores del grupo de inversión brasileño 3G, con la ayuda de Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, parece estar en ruinas. ¿Qué mejor manera para que Unilever muestre al mundo que su forma más inclusiva de capitalismo es la dominante que abalanzarse sobre Kraft, revivir el negocio y hacer una fortuna para los accionistas, todo a la vez?

Unilever puede permitirse el lujo de tragarse el muy disminuido Kraft, liderado por el socio de 3G Bernardo Hees. En una adquisición directa, en lugar de una fusión como la que propuso Kraft hace dos años, Unilever también estaría en una posición privilegiada para tomar las decisiones y exportar su visión cultural y de gestión, una en la que el crecimiento no se sacrifica en aras del ahorro de costes. Se obtendrían abundantes sinergias de la combinación de funciones superpuestas, desde los gastos generales de la empresa hasta las compras a nivel mundial.

Véase la aritmética de una oferta hipotética de Unilever que imitara la de Kraft de hace dos años. Con una prima del 20% sobre los precios actuales del mercado, algo más que el margen de beneficio que ofreció Kraft, un acuerdo le costaría a Unilever unos 48.000 millones de dólares.

Con la misma proporción de dinero en efectivo y acciones que propuso Kraft, eso dejaría a Unilever con la necesidad de gastar 29.000 millones de dólares en efectivo. Eso llevaría la carga de la deuda del grupo combinado cerca de los 80.000 millones, o más de cuatro veces el ebitda de este año, según las estimaciones de Refinitiv. Pero con hasta 4.000 millones de dólares en ahorros de costes potenciales, la relación podría caer a menos de 3,5 veces el ebitda.

Y hay otras maneras de reducir el endeudamiento. Podría convencerse a Buffett de que solo adquiera acciones. Tal vez hasta 3G podría hacer lo mismo. Juntos poseen el 49% de Kraft. Eso llevaría la deuda a un nivel muy por debajo de tres veces el ebitda. Y luego están las posibles ventas de partes de Kraft. Unilever, por ejemplo, podría querer centrarse en su mayonesa Hellmann’s y deshacerse de Miracle Whip, de Kraft. O podría vender su marca Maille de mostaza de Dijon para centrarse en Grey Poupon, de Kraft, y así sucesivamente.

Así llegamos a la razón por la que Unilever probablemente se decidiría en contra de una oferta: el portafolio de Kraft. Muchas marcas de Kraft, como Velveeta, Oscar Mayer y Jell-O, desprenden un ramillete de atributos de sabor que podrían describirse como sobreprocesados, infranutritivos y de vida útil ultralarga. Los ingresos sin contar reembolsos y devoluciones deKraft aumentaron solo un 0,8% en 2018.

Unilever tiene algunas marcas de alimentos más atractivas, seguro, como los helados Ben & Jerry’s y Magnum. Y el crecimiento consolidado de sus ventas subyacentes, ajustado por la desinversión de su negocio de margarinas para untar, ascendió al 3,1% en 2018. Pero el crecimiento de la línea de alimentos, con un 2%, fue a la zaga de la de belleza y cuidado personal, con un 3,1%, y de la cuidado del hogar, que creció un 4,2%.

Incluso si Unilever lograra que los negocios de alimentos de Kraft crecieran a la misma velocidad que los suyos, una fusión arrastraría la línea superior global. Todo lo cual plantea la pregunta de por qué está Unilever en el negocio de los comestibles.

Esa es una cuestión que el nuevo consejero delegado de la compañía, Alan Jope, tendrá que abordar cuando tome el relevo en la junta anual de mayo. Aunque el escocés tiene el aspecto de alguien que disfruta con un Magnum o dos, asciende al puesto más alto después de dirigir la rama principal de la empresa, que incluye el jabón Dove y el gel de baño Axe. Enganchar a Kraft, aunque barato, podría ser un buen preludio para escindir todo el conjunto alimentario en el futuro.

Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías

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