Luis Mauleón y Oscar Reges: “La gestión es tan importante como el propio negocio”

Estos consultores critican que “no valen los contratos temporales para los trabajadores con 35 años” “En un ecosistema de cadenas de valor, los proveedores también enseñan a sus clientes”, defienden

Luis Mauleón, socio director de Asenta, y Oscar Reges, socio consultor.Asier Camacho

Luis Mauleón y Oscar Reges, socio director y socio consultor, respectivamente, de Asenta, desgranan las fortalezas y debilidades de las empresas vascas en el actual escenario digital y global. Esta consultora, con sede en Bilbao y delegaciones en Madrid y Barcelona, atesora 26 años de trayectoria en el ámbito de la mejora de la competitividad.

Con 32 trabajadores, tiene clientes en nueve países de la UE, además de en México y Estados Unidos. Este año facturará 5,5 millones, el 20% por operaciones en los mercados internacionales.

R. ¿Es correcto el nivel de internacionalización de las empresas?

R. Luis Mauleón. Ya no es ni una estrategia, aunque algunas compañías no son conscientes de ello. Fuera de este país, el mundo se mueve más rápido. Hay que salir más para aprender más. Luego ya te concentrarás en tus nichos de mercado en el exterior.

R. Oscar Reges. La crisis anterior promovió la internacionalización. Las empresas que sobrevivieron son ahora más fuertes.

R. ¿Y cuál es su situación en el actual entorno digital?

R. L. M. Tampoco es una opción y su implantación se acelera cada día. La anticipación ayudará a las empresas a aprovechar las oportunidades. Los directivos tienen que liderar este cambio o dejar el sitio a los jóvenes ávidos de aprender. Pero sin forzar. Tiene que ser un relevo natural, que salga de las propias organizaciones.

R. O. R. Los medios digitales no son un fin en sí mismos, sino un medio para mejorar la competitividad y lograr objetivos. La tecnología es una gran palanca si tienes claro dónde vas. Pocos negocios se sostienen exclusivamente por la ventaja digital.

R. ¿Cuál es el perfil de los nuevos profesionales?

R. L. M. Una sociedad avanzada demanda muchas profesiones. Un informe sobre el mercado laboral de Estados Unidos desveló que los especialistas en tecnologías de la información no eran los mejor pagados. Los trabajadores de la sanidad tenían sueldos más altos. Las tecnologías de la información llaman mucho la atención, pero siempre habrá que cubrir los empleos tradicionales. Lo principal es conocer cuál es la demanda real de profesionales de un país. En el futuro, la industria ocupará a pocos empleados, pero muy especializados.

R. O. R. En algunos puestos técnicos y en zonas con poco paro, como la del Goierri en Gipuzkoa, a las empresas les cuesta encontrar trabajadores y contratan a empleados de otros grupos. La clave es que cada compañía aproveche su ciclo expansivo para atraer talento y desarrollarlo dentro de la organización.

Es clave saber cuál será la demanda real de trabajadores de un país. La industria ocupará a los especialistas

R. ¿Cómo va el relevo generacional en las empresas?

R. L. M. La capacidad de comunicación entre dos generaciones era antes más fácil. Ahora las mentalidades son más diferentes. Parece que unos viven a perpetuidad en la zona de confort y han perdido el tren y otros quieren una oportunidad que no encuentran. Lo que está claro es que no valen los contratos temporales a los 35 años. No dan estabilidad profesional ni vital. Los departamentos de recursos humanos miran a corto plazo, se centran en el coste y no en el valor. Hay compañías que lo entienden y meten aire fresco en puestos directivos.

R. ¿Las actuales relaciones entre los grupos tractores y sus proveedores son correctas?

R. L. M. No debe haber víctimas ni verdugos. Tienen que ser relaciones equilibradas, sin imposiciones. Es un ecosistema de colaboración en el que los proveedores también enseñan a sus clientes. Esa es una cadena de valor efectiva, y no la de seleccionar a una veintena de suministradores.

R. O. R. La competencia no es entre empresas, sino entre cadenas de valor con dimensión internacional, en las que los grupos ayudan a sus suministradores. En el País Vasco, este apoyo es menor ahora que en otras etapas anteriores.

R. ¿Hay mucha gestión a corto plazo?

R. L. M. Los analistas valoran a las empresas que son ágiles, que no es lo mismo que ser cortoplacista, y que además tienen estrategias a largo plazo. Las compañías que se resisten a cambiar entran en una inacción que se centra en reducir los costes. Si no tienes visión de futuro, cede la dirección a otros para que puedan cambiar la manera de pensar y la actitud de toda la organización. La gestión es tan importante como el propio negocio para lograr un crecimiento sostenido y rentable. Una forma de pensar distinta genera resultados diferentes.

R. O. R. Los resultados de hoy vienen de operaciones planeadas con tiempo. Las estrategias son de presente y de futuro. No puedes estar agarrotado por el resultado y el ebitda (beneficio bruto de explotación). La dirección está marcada por tres ejes. Uno es el vertical, centrado en la mejora de la gestión. Otro es el transversal, para orientar la organización hacia el cliente. El tercero es el de la actividad diaria, que busca que los trabajadores ganen protagonismo y organicen su propio día a día.

R. ¿Aprovechamos los nichos de negocio a los que no pueden acceder otros?

R. L. M. Desde luego, tienes que ser el mejor en lo que hagas y siempre desde el conocimiento de tus capacidades. La mayoría de las empresas no pueden competir con Apple, por ejemplo, pero sí pueden lograr ser las mejores en un producto específico. Por eso hay que especializarse, establecer prioridades de fabricación o de servicios.

R. O. R. Las compañías de Euskadi, como ITP Aero o Fagor Ederlan, han buscado sus nichos en el mercado internacional, desde los que pueden competir con los productores de países emergentes.

R. L. M. Y otras se han diversificado, como CAF, que ha crecido desde el sector ferroviario hacia la órbita del transporte por autobús con la compra de la compañía polaca Solaris, que además fabrica vehícu­los impulsados por baterías eléctricas. Otras venden el servicio de mantenimiento de sus productos. Las empresas que han probado que son competitivas en los mercados exteriores han superado la prueba.

R. ¿Son necesarias las alianzas ante la falta de tamaño empresarial?

R. L. M. Solo las que responden a las capacidades que necesitan las compañías. Y si compras una empresa, que sea para mandar en ella.

R. O. R. Pero primero hay que saber aliarse, preparando el terreno de una forma ágil, identificando a los mejores aliados para cada proyecto.