César González-Bueno (ING): “El líder innovador reta lo establecido”

Es el consejero delegado de ING España y Portugal Defiende que la innovación eficaz viene “de abajo arriba”

César González-Bueno, consejero delegado de ING España y PortugalPablo Monge

Aterrizó en ING en 1998 para lanzar ING Direct España. Ocupó varios puestos de responsabilidad en el seno del banco hasta que en 2011 decidió afrontar nuevos desafíos profesionales. Pero volvió, y en mayo de 2017, César González-Bueno (Madrid, 1960) fue nombrado consejero delegado de ING España y Portugal. Licenciado en Derecho y ADE en Icade y con un máster por la Universidad de Yale (EE UU), en 1990 creó una empresa pionera en reconocer la huella digital. Reconoce que se adelantó a su tiempo, pero eso le enseñó las ventajas de ser el primero y la certeza de que la innovación debe servir para resolver mejor las necesidades de los clientes.

R. ¿Cómo entiende la innovación?

R. La innovación consiste en entender los cambios de hábitos y las necesidades de los clientes, combinarlo con las posibilidades que nos brinda la tecnología, y ofrecer soluciones novedosas y, en la medida de lo posible, sorprendentes que mejoren la vida de nuestros clientes. El cliente y sus necesidades están en el centro de todo. Así es como hemos entendido desde siempre la innovación en ING. El criterio último de nuestra innovación es si nuestros clientes están satisfechos y nos recomiendan. Ser el banco más recomendado de España por sus clientes nos confirma que estamos innovando permanentemente de la forma en la que queremos hacerlo: para servir mejor.

R. ¿Cuál es el rol del consejero delegado en la innovación?

R. El consejero delegado de un banco, el comité de dirección y toda la estructura directiva cumplen un papel como impulsores y garantes de que la innovación sea útil y relevante para el cliente. Pero la innovación eficaz viene de abajo arriba: de la creatividad de los equipos, de su conocimiento de los cambios en los hábitos de consumo y de las nuevas posibilidades que brinda la tecnología. Los responsables del banco animan y provocan que se produzcan esas sugerencias innovadoras por parte de los equipos. Finalmente, los directivos deben asegurar que esa innovación sea realmente diferencial para la experiencia del cliente. El peligro de un ambiente innovador es la proliferación de elementos nuevos pero poco relevantes.

R. ¿Qué cualidades configuran a un buen líder innovador?

R. Un líder innovador es aquel que se asegura de que su equipo está formado por gente que entiende la innovación y que reta continuamente lo establecido. Los equipos generan ideas y soluciones estimulados por un entorno en permanente transformación. Son profesionales con una visión pegada al terreno y dispuestos a cooperar con otros, lo que exige un nivel de apertura mental elevado.

R. ¿Qué valora más al contratar a un colaborador cercano para transformar?

R. Valoro la capacidad para pensar de forma diferente, la honestidad intelectual, es decir, pensar con objetividad y no según la agenda personal, y mucha vocación por el trabajo en equipo, una condición sine qua non para formar parte de ING. Personas comprometidas que buscan nuevos enfoques y avanzan movidos por un propósito: que nuestros clientes vayan un paso por delante. Además, nuestros profesionales cuentan con habilidades digitales y tecnológicas que ayudan a hacer un uso más eficiente de nuestros recursos.

R. ¿Cómo ha cambiado la transformación digital su sector y su empresa?

R. La primera transformación digital consistió en ofrecer productos sencillos a través de canales a distancia automatizando las acciones más recurrentes. Algo que ya hemos hecho: el 98% de las interacciones con el banco se produce por canales digitales. Nuestras capacidades digitales generan mucha satisfacción en los clientes. Nuestro reto ahora es cómo acompañar al cliente en operaciones más complejas, pero muy importantes para ellos, como obtener la mejor hipoteca o invertir adecuadamente en fondos de inversión. Tenemos a varios equipos volcados en buscar la mejor forma de ofrecer ese apoyo personalizado a distancia. Si damos con ello, y es para nosotros un objetivo prioritario, supondrá un nuevo avance en la relación bancaria con los clientes.

R. ¿Cuál ha sido el reto más complejo relacionado con la innovación al que se ha enfrentado?

R. En 1999 lanzamos ING Direct en España, operado únicamente por canales directos, fundamentalmente el teléfono. Nadie lo había hecho con el éxito al que aspirábamos. Muchos pensaron que estábamos locos, que queríamos construir una casa sin cimientos. La gran lección aprendida, y que es ya parte de nuestro ADN, es: el centro es el cliente; si dejas que sea él quien te guíe, quien decida lo que necesita y cuándo lo necesita y le ofreces soluciones innovadoras, triunfas. Seguimos usando esta fórmula todos los días.