Pedro Miró: “El líder debe tener humildad y autoestima”

Se incorporó a la empresa en 1976 como becario Es licenciado en ciencias químicas por la Universidad de Barcelona

El consejero delegado de Cepsa, Pedro Miró Roig.Juan Lázaro

Pedro Miró (Manresa, 1953) ha dedicado su vida al sector gasista y a Cepsa, donde hoy ejerce como vicepresidente y consejero delegado. Desde su incorporación en 1976 ha conocido muy bien su estructura como responsable del centro de investigación, director de tecnología, director de exploración y producción o la Dirección General Técnica. Fue presidente de Medgaz y desde 2013 es vicepresidente y consejero delegado. En esta conversación me desgrana algunas de las claves para dirigir a su equipo: dedicación, esfuerzo, flexibilidad y curiosidad.

R. ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?

R. Entiendo el liderazgo como un rol esencial y temporal. Esencial, porque no todo son blancos o negros. Hay un proceso de toma de decisiones, con un responsable último de las mismas. Temporal, porque los resultados no siempre son positivos y el líder que no produce resultados es banal. El profesor Juan Antonio Pérez López decía, y estoy de acuerdo, que un buen líder ha de centrarse en dar ejemplo y generar negocio.

R. ¿Dónde aprendió y adquirió estas habilidades de liderazgo?

R. En Cepsa. He desarrollado toda mi carrera profesional en esta compañía, a la que llegué como becario, a su recién fundado centro de investigación, a principios de 1976. Mi compañía, a lo largo de estos años y a través de diversos programas de formación y desarrollo profesional, me ha dado la oportunidad de desarrollar y adquirir diversas capacidades. Además, evidentemente, durante todo este tiempo he tenido la oportunidad de interactuar con muchas personas fuera de mi empresa, líderes o no, de los que he tratado de aprender todo lo que he podido.

R. ¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a ser un líder?

R. No tengo un modelo. Me cuesta decir de quién he aprendido más, pero, probablemente, sea de Salvador Anglada, antiguo delegado del consejo de Cepsa y responsable de nuestro desarrollo petroquímico, quien me ofreció la oportunidad de trabajar aquí y me enseñó la importancia de un buen partenariado.

Los valores y el ejemplo son esencialesen la gestión.

R. En su trayectoria profesional, ¿cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de él?

R. Sin duda, mi reto más complejo ha sido el lanzamiento de Medgaz, un proyecto que pretendía construir el primer gasoducto directo entre África y Europa. Carlos Pérez de Bricio me ofreció la oportunidad de liderar este proyecto que, se suponía, solo presentaba algunos retos técnicos. Aunque estos no eran despreciables, eran insignificantes frente a muchos otros de carácter político y estratégico. Nos enfrentamos, entre otros, a la pertinaz oposición del operador dominante, de las Administraciones y de diversos agentes sociales de ámbito local. Finalmente, después de ocho años de esfuerzos, logramos lanzar un gran proyecto y crear una fructífera empresa. Con ello aprendí que lo imposible llega un momento que es posible.

R. ¿Cuáles son sus retos tras la crisis? ¿Son distintos de los que tenía antes?

R. Nuestro sector, el energético y, en especial, el de oil & gas, ha atravesado un periodo muy complejo, con una caída brutal de precios de materias primas y una alta volatilidad. En Cepsa hemos reaccionado ante esta situación con una especial atención al control de costes y un refuerzo a nuestro modelo integrado. Los resultados de los últimos dos ejercicios prueban que la respuesta ha sido la adecuada. De modo general, un líder debe tener una buena dosis de humildad y de autoestima. Y ante las adversidades, mostrar integridad moral y madurez psicológica.

R. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo?

R. Creo que un consejero delegado debe dedicar mayor atención al largo que al medio plazo. Dicho esto, he de reconocer que la dramática caída de precios del crudo de 2014 me ha llevado a prestar mayor atención de la deseada al día a día con iniciativas específicas de reducción drástica de costes operacionales e inversiones.

R. ¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? Reparta el 100% de su día entre las distintas actividades.

R. 50% a mis colaboradores, 10% a mis clientes, 10% a mi accionista, 20% a estudiar. Ya sé que no suma 100, pero he de reconocer que a lo largo de la jornada necesito, de vez en cuando, recargar pilas. Cada mañana me preparo una lista de actividades. Me parece que nunca me he ido a casa habiéndola cubierto toda.

R. ¿Cuál es la importancia de los valores y el ejemplo?

R. Solo entiendo una forma de liderazgo y es con el ejemplo. Las palabras motivan, pero las acciones inspiran.