Carmen Martínez Zabala: “Se pueden hacer vinos decentes y asequibles”

Tras una breve estancia en Cuatrecasas, fichó por la bodega, que dirigía su padre, Julio Faustino Martínez, que abandonó tras un conflicto familiar. Regresó en 2015, y desde entonces dirige las siete bodegas del grupo, que factura 70 millones

Juan Lázaro

Al finalizar la carrera de Derecho en Bilbao, trabajó durante una temporada en Cuatrecasas. Sin embargo, el destino de Carmen Martínez Zabala, nacida en Logroño hace 46 años, estaba ligado, no sin algún sobresalto, a la bodega familiar, el grupo de origen riojano Faustino, en el que trabajan 240 empleados, repartidos en siete marcas –Portia, Faustino, Campillo y Marqués de Vitoria (Rioja), Leganza (La Mancha), Valcarlos (Navarra) y Bodegas Victorianas–, y que factura más de 70 millones de euros. Hace dos años que su hermana Lourdes y ella regresaron a la bodega, que abandonaron tras un conflicto familiar.

Desgraciadamente, los protocolos familiares funcionan mientras haya dinero y se repartan dividendos

R. El sector vinícola está dominado por hombres, ¿le costó hacerse un hueco?

R. Cuando trabajaba como abogado tenía que oír algún comentario por aquello de ser mujer y joven, pero tengo que decir que mi padre no era machista. En mi casa mandaban las mujeres y mi padre nos preparó a todos por igual.

R. ¿Cuándo se incorpora al negocio familiar?

R. Todos los hermanos estábamos abocados a trabajar en la bodega. Mi padre quería apoyarse en sus hijos. Yo estudié Derecho, y no me equivoqué, porque no había ningún hijo abogado. Después de año y medio fuera, dejé el despacho y volví a casa.

R. ¿Qué situación se encontró cuando llegó?

R. Encuentro que existe la necesidad de tener un perfil con una visión jurídica, para atender asuntos como la protección de datos, seguridad jurídica, condiciones de venta, prevención de riesgos laborales... Los problemas había que solucionarlos en el día a día. Además, hicimos las dos bodegas, la de La Alcarria y Portia. Al final, somos polivalentes. Allí donde te metes aprendes algo.

R. ¿Ha implantado un estilo de liderazgo diferente?

R. Las mujeres somos distintas, más cariñosas. La empresa ahora es más femenina, desde la decoración a los recursos humanos, hemos ganado por el lado humano. Mi padre, que está enfermo, siempre se preocupó por los empleados. Había siempre una bolsa de dinero que se invertía en los obreros. Siempre decía que no invertía en publicidad, sino que había que invertir en el obrero.

R. ¿Qué otros logros le gustaría conseguir?

R. La paz social entre los accionistas. Tengo que decir que tanto mi hermana Lourdes como yo no tenemos ningún problema con nuestro padre, con el que nos hemos criado, ya que nuestra madre murió cuando yo tenía 11 años, y nuestros otros tres hermanos ya eran mayores. El grupo lo hemos incrementado desde que mi hermana y yo volvimos en 2015. Hemos hecho una gran empresa, hemos crecido, aunque no se trata solo de vender.

R. ¿Se acabaron entonces los conflictos familiares?

R. Ahora ya me planteo el día a día en la bodega, porque nosotros tenemos que vender vino, no ir al juzgado. Si no hubiera sido por los problemas familiares dentro de la empresa, yo me hubiera arriesgado mucho más en la gestión, pero muchas veces no es posible. Tenemos todavía algún asunto que resolver con la mujer de mi padre y con una hermana nuestra. Desgraciadamente, los protocolos familiares funcionan mientras haya dinero y se repartan dividendos.

R. ¿Es complicado trabajar en familia?

R. Sí, siempre. A nosotros mi padre nos ha exigido siempre mucho, pero fue él quien dio el gran salto en la empresa, acompañado de una mujer muy valiente, como era mi madre, que fue quien firmó la compra de unas tierras en 1979 y quien siempre decía que ya saldrían adelante con el crédito que habían firmado. Siempre nos han exigido mucho, pero los problemas nos han unido más.

R. La mayoría de los bodegueros, con la crisis económica, tuvieron que abrir mercados fuera, ¿a ustedes también les pasó?

R. Nosotros estamos subiendo para volver a colocarnos donde estábamos antes. Tenemos países nuevos, como India, Corea o China, que se han convertido en un mercado muy importante. Intentamos cubrir todo el globo, aunque ahora tenemos el problema del brexit, que para nosotros es un mercado decisivo. Vendemos el mismo porcentaje en España que fuera, aunque ahora queremos incrementar la cuota nacional. Tenemos que mantener las grandes cifras, porque somos un grupo de volumen.

R. ¿Eso qué significa?

R. Nos obliga a tener más vino. A mi padre le escandalizaban los precios altos. Nuestro problema es que hemos vendido vinos asequibles y se piensa que un vino económico es malo, pero no es cierto. Tenemos una plantilla gigante, mucha hectárea de viñedo [las cita de memoria: 650 en La Rioja, 750 en La Mancha, 220 en Ribera del Duero, 80 en Navarra], pero no necesito cobrar ocho veces más el vino de su coste.

R. ¿Una bajada del precio del vino incrementaría el consumo?

R. No creo que vayamos a vender más por bajar el precio. Se pueden hacer vinos decentes a precios asequibles. Los franceses, por ejemplo, se están llevando vino de La Mancha y lo etiquetan en su país. Mi padre siempre decía que los franceses tienen poco vino y mucho marketing. Deberíamos preguntarnos por qué los jóvenes beben más cerveza que vino.

R. ¿Se han planteado incorporar alguna bodega más al grupo?

R. De momento no lo contemplamos. Durante la crisis teníamos cash, pero no quisimos vivir de las desgracias ajenas. Mi padre, que era listo y no tenía carrera, nos enseñó que la sociedad nos había dado mucho y que teníamos que ser generosos. Por eso nació Portia, una bodega donde tiene cabida el arte, diseñada por Norman Foster. Nosotros no repartimos dividendos, no tenemos fortunas personales, solo vendemos vino.