El modelo de la plataforma de valor

Los efectos que se derivan de la operativa en red de estos modelos es lo que cimienta la fuente de creación de valor y su ventaja competitiva

Michael Porter propuso en 1985 el modelo de la cadena de valor. Desde entonces, ha gozado de gran aceptación para identificar dónde y cómo se genera valor hacia el cliente, en las diversas actividades que se llevan a cabo en una organización.

Pero las cosas cambian y quizá habrá que adaptarlo. En lo que llevamos de siglo, se está conformando una tendencia clara: el auge del modelo de la plataforma. En una empresa tradicional, la creación y transferencia de valor se efectúa secuencialmente, con los productores en un extremo y los consumidores en el otro. Por ejemplo, para fabricar un producto, se diseña, se acopian materiales, se exteriorizan algunas operaciones y se ensambla; después se distribuye, se vende y se ofrece un servicio de asistencia. Si se requiere aumentar la producción, es necesario desplegar recursos y estructura nueva, en forma de fábricas, máquinas o almacenes, por ejemplo.

El modelo de la plataforma conecta a distintos actores y recursos dentro de un determinado ecosistema interactivo, en el que se crean ingentes cantidades de valor. No se trata de una cadena propiamente dicha, sino de un modelo matricial complejo, que puede aumentar el valor de forma extraordinaria y en poco tiempo.

El modelo de negocio de una empresa y sus plataformas operativas están relacionados, pero son cosas distintas. Amazon es una empresa plataforma que dispone de varias plataformas operativas: vende objetos (libros y prendas de vestir) o servicios (gestión y almacenamiento de datos en la nube). No hay que confundir una plataforma con un mero portal de internet. El portal puede formar parte de una plataforma que, a su vez, puede estar integrada con otras plataformas.

"No se trata de una cadena propiamente dicha, sino de un modelo matricial complejo, que puede aumentar el valor de forma extraordinaria y en poco tiempo"

En una plataforma participan distintos actores que crean, consumen o intercambian valor de forma muy variada. Un actor puede desdoblarse, como productor y consumidor a la vez. En la plataforma eBay, un comprador puede convertirse en vendedor y viceversa. Un aspecto clave es que si la actividad aumenta, el modelo plataforma tiene una gran escalabilidad, con un coste bajo agregado de crecimiento. Los efectos que se derivan de su operativa en red es lo que cimienta la fuente de creación de valor y su ventaja competitiva. Los beneficios son enormes.

Esta tendencia se manifiesta visiblemente en algunas compañías (especialmente las nativas digitales). La californiana Airbnb está valorada en más de 20.000 millones de dólares, mucho más que Hilton y Hyatt juntos, pero su modelo plataforma le ha permitido escalar rápido, ofreciendo millones de habitaciones en 191 países, sin disponer de propiedades inmobiliarias en su balance.

Un modelo de negocio alternativo es un híbrido entre cadena y plataforma de valor. Muchas empresas optan por esta opción. General Electric ha creado GE Digital, con la plataforma Predix como pieza operativa fundamental de su estrategia; GE se está reinventando, con casi 140 años de historia, y avanza hacia un futuro en que su modelo se asemejará más al de plataforma.

Para conseguir que una plataforma tenga éxito, debe asegurarse que cumple un requisito vital: los participantes tienen que confiar en el sistema. Si no es así, está abocada al fracaso. Si se produce abuso de poder o competencia desleal por parte de la propiedad, los actores declinarán su participación.

Para superar este inconveniente, la plataforma tendrá que disponer de reglas de autogobierno claras y justas. Hablamos de determinar quién puede participar en el ecosistema, cómo se va a distribuir el valor y cómo se resolverán los conflictos. La plataforma tendrá que ofrecer facilidad de utilización. Promoverá recursos apropiados y una funcionalidad básica, que se complemente con las apps y otros activos que generen terceros.

Pero poder competir con otras plataformas, la propiedad tiene que asegurar la calidad de las herramientas que ofrece a los usuarios, facilitar las interacciones y conseguir el máximo de encuentros exitosos entre productores y consumidores.

Se compite a distintos niveles: entre plataformas distintas, entre una plataforma y un partner asociado y entre varios partners distintos dentro de una misma plataforma (Amazon con eBay, Amazon con los partners de su propio marketplace y entre varios partners dentro de su marketplace).

Para monitorizar la eficiencia de creación de valor y cómo este discurre por el ecosistema, hay que disponer de indicadores adecuados. Por ejemplo: establecer índices de frecuencia de interacciones satisfactorias y conocer los factores que contribuyen a ello; o enfocarse hacia los efectos positivos que potencia la red y las actividades que los propician.

Cuando una app desarrollada por un tercero se erige como una amenaza para la hegemonía de la plataforma, la propiedad actuará. Tendrá que valorar distintas estrategias: comprar esa app (o la compañía) o quizá reemplazarla por otra app equivalente. Apple adoptó esta última opción cuando Google Maps destacaba en exceso en su ecosistema: proporcionaba mucha información al adversario y podía desviar tráfico; decidió reemplazarla por Apple Maps.

Cuando se tiene que decidir si resulta atractivo adquirir una empresa, es necesario efectuar una valoración correcta. El modelo plataforma tiene ventajas para resolver la asimetría de información con que habitualmente se enfrenta el comprador, frente a lo que sabe el vendedor. Una empresa tradicional se apoya en su propio conocimiento y en una auditoría externa. Pero la empresa plataforma juega con una ventaja intrínseca: en muchas ocasiones, puede medir directa y objetivamente múltiples datos e incluso llevar a cabo experimentos online con distintas configuraciones, antes de tomar la decisión apropiada.

El modelo de la plataforma parece que ha venido para quedarse. Acelera el crecimiento de las empresas de manera exponencial y puede contribuir a que se produzcan grandes cambios en diversos ámbitos. “El cambio genera oportunidades, pero puede ser confuso”, dijo Michael Porter en una ocasión.

Xavier Alcober es ingeniero consultor.