Alta dirección

Así debería funcionar una gestora como la del PSOE

Son necesarios perfiles pacientes, que miren al corto plazo

Deben ser reconciliadores para integrar a todas las partes de la organización

PSOE

Tras la dimisión forzada del exsecretario general del PSOE, Pedro Sánchez, el pasado sábado, una gestora ha tomado las riendas del partido hasta la celebración del próximo congreso de la organización. Una decisión que, si bien ya estaba tipificada en los estatutos del partido, constituye, en opinión del experto y profesor de liderazgo del IE Business School, Juan Carlos Pastor, un gran acierto. “Recurrir a una gestora en un momento de transición es lo adecuado, mucho más si se ha tomado esa decisión por una tesitura de ruptura, como ha sido el caso del propio PSOE”, recuerda.

Por una parte, este método ayuda a que en la nueva dirección de la organización tengan cabida todas las sensibilidades y opiniones. Por otra, que el nuevo equipo gestor se centre únicamente en el cometido para el que ha sido nombrado; en este caso por el partido, pero en otras circunstancias, por el consejo de administración o los accionistas de una compañía, ya que estas técnicas también se dan en el mundo empresarial, prosigue este experto. Estos dos aspectos, explica Pastor, son los dos pilares básicos para que la función de la gestora llegue a buen puerto.

“Por un lado, es necesario que el nuevo equipo englobe a todas las facciones o grupos de la organización”, afirma Pastor. No se trata de que una posición, en el caso de que haya habido un conflicto, gane a la otra, “sino de reconciliar a las partes implicadas para construir un proyecto integrador”. Por esa razón, ejemplifica volviendo al caso de la organización política, fue un acierto levantar la gestora en base a federaciones territoriales, y no a facciones ideológicas. “De hecho, algunos de los diez miembros que conforman el nuevo equipo, apoyaban a Sánchez antes de su cese”.

Pero hay otros detalles que deben tenerse en cuenta a la hora de forjar una gestora. Uno de ellos es el corto plazo. “Es fundamental elegir a un equipo cualificado para la misión, ya que a priori suelen ser situaciones transitorias y de corta duración”, prosigue Pastor. Por eso, el perfil idóneo suele ser aquel que atesora cualidades como la moderación, la escucha y la paciencia. El líder de una gestora no puede ser el mismo que se elegiría para llevar a cabo una expansión, lanzar un nuevo producto o abrir en un nuevo mercado. Dicho de otro modo, “no es un perfil que pueda llevar a la organización hacia un proyecto de futuro a largo plazo”, resume el docente.

Por esa razón, sesgos que en otras circunstancias son muy valorados y demandados en la organización, como la acción, la iniciativa o el atrevimiento, en estas circunstancias no son bien recibidos. “Aquí hace falta un sesgo paciente, de escucha”, recuerda Pastor. Y también se requiere un perfil que, además de reconciliador, transmita confianza, uno de los puntos más necesarios en esas situaciones.

Así lo explica el profesor del IESE, José Ramón Pin Arboledas: “Quizá la ilusión sea otro valor determinante porque hay que transmitirla tanto a la gente de dentro como a la de fuera”, explica. Y es que, tras una situación complicada de gestionar, tan importante es que los profesionales internos recobren la confianza como que lo hagan los consumidores, los clientes o, en el caso político, los propios electores. Por esa razón, aunque las decisiones se tomen sobre todo en base al corto plazo, también es vital una visión largoplacista, “para no hipotecar el futuro por culpa de la inmediatez”.

No se debe pasar por alto, no obstante, que estas situaciones suelen ser realmente traumáticas, recuerda Pin Arboledas, “y que hay que tomar decisiones dolorosas”. Por eso, otro de los imprescindibles es que el equipo gestor no esté formado por miembros con inquinas personales, “para que toda decisión se base únicamente en motivos profesionales”.

Cuáles son los límites

Las empresas recurren a una gestora por varias razones. “Normalmente se utilizan para salir de una situación de emergencia coyuntural”, explica la socia directora de Sapientia Asesoría y Gestoría, María José Arteche. Las más comunes son situaciones estratégicas, técnicas o administrativas.

Pero si hay algo bueno de esta tesitura es que una gestora suele llegar cuando se está al borde del abismo, recuerda Juan Carlos Pastor. “Por eso la gente no suele ser tan férrea”. Una de las claves para ello es rodearse de perfiles muy estratégicos, de marketing, de producto, de ventas, etcétera. “Y así, esos profesionales serán los que transmitan las decisiones hacia abajo, a sus propios equipos”, prosigue Pastor. De esta forma las decisiones no son piramidales y todo fluye más rápido. Eso sí, no todas las decisiones están permitidas. “No deberían tocarse los pilares básicos de la empresa”, recomienda Arteche.

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