Ser el mejor no le garantiza ser el más deseado

Acreditar una carrera de éxito puede no ser suficiente si el perfil choca con la cultura empresarial

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"Profesional con 15 años de experiencia en puestos de alta dirección. Resultados acreditados en cada una de sus responsabilidades. Método de gestión contrastado y de éxito reconocido”. En principio, una carta de presentación como esta, acompañada de los detalles curriculares preceptivos, debería ser tomada en consideración por toda empresa que busque completar alguno de sus puestos de responsabilidad. Y lo será, pero, por desgracia para el candidato, recurrir a los méritos recientes puede no servirle para acceder a un nuevo puesto. Para ello, deberá someterse a un análisis más complejo: si ese método tiene encaje con la filosofía de la empresa.

La cultura corporativa, ese conjunto de valores y prácticas que definen una compañía, y el respeto a ella, es una de las grandes tendencias que los responsables de recursos humanos identifican en la actualidad. Según el último informe Tendencias de capital humano 2016, realizado por Deloitte, el 82% de los profesionales consultados cree que “la cultura es una potencial ventaja competitiva”, que tiene impacto directo en el rendimiento de las compañías, en la fidelización de clientes y en la retención del talento.

El encaje es igual de importante, o más, que la trayectoria"

De su buena salud es responsable directa la alta dirección. De ahí que, a la hora de incorporar puestos de responsabilidad, empiece a pesar más el encaje cultural del candidato que su hoja de servicios. “Hay tres cosas que analizar en un candidato: su experiencia, que es la más fácil de ver, pero no la definitiva; sus motivaciones, qué le mueve,y qué encaje cultural tiene en la empresa, si posee competencias para el puesto y si presenta conductas asociadas a la cultura de la empresa interesada”, analiza Carlos Alemany, socio director en la firma de búsqueda de ejecutivos Alemany & Partners, quien añade que “es vital hacer bien ese proceso”.

“El encaje es igual de importante, o más, que la trayectoria. Un ejecutivo puede haber logrado grandes resultados en otras empresas, pero si en su incorporación no se contempla el encaje cultural, pueden darse distintos efectos”, explica Camilla Hillier-Fry, socia de la consultora de recursos humanos People Matters. Entre ellos, el choque directo con otros cargos de responsabilidad y con el propio equipo de trabajo, si los métodos que introduce suponen una ruptura con lo que predica la compañía. En este sentido, Pilar Rojo, profesora de comportamiento organizacional y habilidades directivas en IE Business School, recuerda que, “cada vez más, trabajamos en entornos muy colaborativos. Tener a alguien que no encaje va a romper la fluidez y la dirección del trabajo. En igualdad de expedientes, yo prefiero al que va a acoplarse mejor”. Para Camilla Hillier-Fry, una situación de este tipo hará que los resultados de la empresa no mejoren, “y va a tener un efecto negativo, tanto en la reputación del ejecutivo como de la propia empresa”.

El 82% de las empresas cree que la cultura corporativa es clave, pero solo el 26% la entiende

La cultura corporativa, por tanto, se presenta como un elemento importante, aunque no todas las compañías saben concretar. De hecho, estas son mayoría. Según el informe de Deloitte, solo el 28% de las firmas encuestadas entiende bien su cultura corporativa.

Para Pilar Rojo, de IE Business School, la cultura “son las creencias acerca de lo que es bueno y deseable para la empresa. Lo que define cómo se hacen las cosas. Y no solo vale con escribirlo. Hay que ser coherente con ella”.

Coherencia y análisis

Carlos Alemany, de Alemany &Partners, comparte esa idea de coherencia y, además, establece aquellos puntos que definen la cultura de una compañía:su estrategia, por ejemplo, si busca un crecimiento rápido o no, de forma orgánica o a través de compras;sus esquemas retributivos, su tipo de organización y sus estilos de liderazgo. “En aquellas personas que procedan de empresas con una cultura muy arraigada, analizar bien su encaje es aún más importante”, afirma. Para ello, este experto se basa en las entrevistas personales. “La primera, sobre la experiencia, la más evidente. Pero también exploramos a fondo la filosofía de nuestro cliente y, en base a ella, realizamos otra entrevista dedicada a este tema. Y con ella, hacemos un informe de encaje cultural”, describe Alemany.

“Empresas con una filosofía arraigada tienen cuestionarios de encaje cultural”, añade Camilla Hillier-Fry, de People Matters, y relata alguna vía más para descubrir si el candidato es el deseado:“Preguntarle por sus motivaciones fuera del trabajo; plantearle dilemas sobre cómo gestionaría ciertas situaciones; pedir referencias, o contarle los retos que se plantea la empresa, para conocer su opinión”. Asimismo, recomienda que el equipo directivo participe en la fase final de este proceso. Eso sí, avisa de que nunca puede garantizarse un acierto pleno:“Es difícil dar con el candidato perfecto”.

Las consecuenciasde una mala elección

No contar con un proceso de selección que analice de forma profunda el encaje corporativo del candidato, o que la elección se demuestre con el tiempo errónea, tiene importantes consecuencias no solo para la empresa y su rendimiento, sino para su reputación y para el propio candidato.

“Hay empresas que solo quieren buscar cargos ejecutivos en determinadas compañías, siempre las mismas, y al cabo de un año o año y medio vuelven a empezar”, relata Carlos Alemany, socio director de Alemany &Partners. “Esto hace que futuros candidatos se lo piensen antes de ir a esa empresa”. Según el experto, “no es tanto el coste económico como el de tiempo o el reputacional”. También cree que en España se sigue valorando más la experiencia que el encaje “porque es más fácil”.