“Los inversores de Endesa han entendido la reforma eléctrica”
El consejero delegado de Enel defiende la política energética del Gobierno No espera nuevos tsunamis regulatorios en los próximos años Justifica la segregación de Enersis por razones de 'manegement'
Ha revolucionado la organización de Enel en menos de un año. El consejero delegado de la italiana, una de las mayores energéticas del mundo, dueña del 70% de Endesa, optó por cambiar el proyecto de una empresa única (One Company) aprobado por su antecesor, Fulvio Conti, por un modelo organizativo que, para algunos, convierte en todopoderosa a Roma, al menos, en el ámbito financiero. En una entrevista concedida a este diario en la capital italiana, Francesco Starace lo considera el más eficiente y defiende, pese a las críticas iniciales, la reforma eléctrica española.
Pregunta. ¿Por qué decidió un cambio tan radical en la estrategia de Enel al pasar de la llamada One Company a una organización más centralizada, al menos, respecto a Endesa?
Respuesta. Cuando las cosas se complican mucho hay que simplificarlas y lo que hacemos en esta compañía es muy sencillo: producimos energía y, allí donde podemos, también la distribuimos y por ello obtenemos unos ingresos. Esto es lo que hacemos en todo el mundo con distintas tecnologías que funcionan igual en todas partes. Por eso globalizar las actividades de producción y de redes es fácil, pero no así lo que se refiere al cliente, porque las reglas son diferentes en cada mercado y estos tienen distinto grado de madurez. No tiene sentido centralizar la comercialización ni las relaciones con las autoridades regulatorias
P. ¿Entonces la nueva organización es, en su opinión, menos centralista?
R. La One Company intentó globalizar el ámbito de las instituciones e incluso de los medios, algo que en mi opinión era un esfuerzo que no tenía sentido. Con la nueva organización, se centraliza la gestión de las máquinas, pues permite sinergias, y está más descentralizada la gestión del cliente, la relación con los gobiernos y la regulación. Por tanto, en Endesa está más claro quien gestiona los clientes y el contacto con Gobierno, algo que no podemos hacer desde Roma.
P. Pero la generación también tiene mucho de local.
R. No tanto. Las leyes de la física y las tecnologías son iguales en todas partes, por lo que no tiene sentido manejar una turbina de manera diferente. Por eso centralizamos la gestión de las máquinas y su mantenimiento. En cambio, la del cliente es local. Ese fue el cambio principal respecto a la One Company.
P. En España se han producido cambios importantes en generación: un nuevo sistema retributivo para las renovables; ahora se estudian incentivos al carbón y está pendiente un plan de hibernación de ciclos combinados.
"El 70% de Endesa vale hoy lo mismo que el 92% que teníamos antes de la OPV. Y en tan solo cinco meses”
R. Este es un buen ejemplo: en España hubo un seísmo regulatorio, pero a las turbinas no les afectó y siguen trabajando como antes.
P. O no trabajan, como ocurre con los ciclos combinados de gas en España.
R. Efectivamente, porque puede no tener sentido económicamente que trabajen, pero eso se decide desde España.
P. ¿Qué balance hace Enel de la reforma eléctrica española?
R. El Gobierno hizo una reforma necesaria porque el déficit tarifario era insostenible y fue criticado porque las formas quizás no fueron las correctas. Pero al final el sistema sigue funcionando. Se frenó el fuerte crecimiento de las renovables, una inversión en generación que no tenía sentido porque hay un problema de sobrecapacidad. A nosotros no nos gustó inicialmente porque a nadie le gusta que le recorten sus ingresos, pero no se puede criticar al Gobierno español pues el crecimiento de la generación era desmedido y no se correspondía con la demanda. Nosotros así lo entendimos y por eso decidimos colocar una participación en Bolsa, porque estábamos convencidos de que los inversores pensaban como nosotros. No esperamos cambios importantes en España, la situación será estable en tres o cuatro años y, salvo pequeñas cuestiones, no creo que vayamos a ver otro tsunami.
P. Con la segregación de su negocio latinoamericano, en España se preguntan qué futuro tiene Endesa, con unos límites de crecimiento geográfico y sin una cartera de renovables.
R. Endesa tiene el 40% de Enel Green Power España (EGPE) y, por tanto, cobra un dividendo por esa participación. Además, no creo que el futuro de la generación en España esté en nuevas renovables. Endesa tiene un papel muy importante en la península Ibérica, es la compañía más eficiente de un mercado muy regulado, con reglas muy severas y que te obligan a la máxima eficiencia. España es anticipatoria de lo que va a pasar en Europa: un mercado con más reglas y jugadores que van a sufrir, porque no tienen el tamaño justo o porque no lo han entendido bien.
P. ¿Es posible una integración de EGP España en Endesa?
R. Esto es un rumor. La pregunta es qué sentido tiene, qué eficiencias se podrían obtener con ello. Si así fuera, se analizaría, pero en estos momentos no es un objetivo prioritario.
"Las oportunidades para crecer en España están en distribución. Habrá un procesode concentración”
P. ¿Cuál fue la razón última de la segregación de Latinoamérica? ¿El objetivo era, como aseguraban algunos analistas, puramente financiero, el recorte de la deuda de Enel?
R. No. Es que se trata de mercados con dinámicas distintas. En España y en Europa en general hay sobrecapacidad; falta de demanda; una proliferación de reglas y una armonización normativa. En Latinoamérica, la situación es muy diferente: crece la demanda; hay hambre de energía; de infraestructuras energéticas de todo tipo y no hay un sistema latinoamericano de reglas, cada país tiene las suyas. Además, hay una pelea por los talentos que en Europa no existe. No me gusta decirlo, pero un joven preparado que tiene la suerte de entrar en Endesa o Enel no halla mejores oportunidades. En América Latina no ocurre esto, hay un mercado de talentos muy competitivo. Por eso, el enfoque de los equipos directivos es muy diferente, no se pueden gestionar estos dos mundos con las mismas personas.
P. Otra crítica es que Endesa ha perdido autonomía, que es aún más filial y que ya no se tiene en cuenta a sus directivos en la organización global, como hasta ahora.
R. No sé por qué, pues ahora un 30% de su capital cotiza en Bolsa y es más independiente. Una compañía del Ibex, que antes no era, y mucho más importante.
P. ¿Los 4.400 millones de inversión del plan industrial de la filial española a qué se destinarán?
R. En el grupo tenemos dos criterios de inversión: un 40% se destina a mantenimiento y un 60% a crecimiento. Pero se trata de una media, pues hay países, donde apenas tenemos nada, en que el 80% va a crecimiento y el 20% a mantenimiento y otros, como España o Italia, en que la proporción cambia. Las decisiones de inversión se hacen en la Global Business Lines, y en particular, las de crecimiento son fruto de la competencia entre proyectos. No hay ninguna filial que pueda decir “yo tengo una dotación de mil millones para crecer”. Sí la tiene como dirección estratégica, pero si los proyectos no son buenos y hay otros con rentabilidades más alta en otros países, se invierte en estos. Para España no es relevante, las decisiones de crecimiento a corto plazo serán de oportunidades.
"España anticipa lo que ocurrirá en Europa: un mercado con más reglas y jugadores que van a sufrir”
P. ¿En qué áreas habrá crecimiento?
R. En redes. España ambiciona una distribución más eficiente y no se puede ser eficiente con 100.000 clientes, al menos, con estas reglas. Es necesario un esfuerzo de concentración.
P. ¿Llegó Endesa a pujar por los activos de Eon España?
R. No. El problema es que el proceso de venta coincidió en el tiempo con la OPV deEndesa. Fue una mala suerte, no tenía sentido hacerlo.
P. ¿Cuál es el balance de la segregación de Enersis? ¿Fue rentable?
R.Sí, mucho. Enel pagó 8.253 millones por Latinoamérica y recibió 14.600 millones de dividendo extraordinario de Endesa, de los cuales, un 8% lo cobraron los accionistas minoritarios. También cobró otros 3.100 millones por la colocación de casi el 22% de Endesa en Bolsa. Además, la acción de esta ha subido cerca de un 40% [de los 13,5 euros a los que salió, ha pasado a 18,9 euros]. Por tanto, el 70% de las acciones de Endesa que tenemos ahora vale lo mismo que el 92% que teníamos antes. Y en apenas cinco meses
P. ¿Esperaban tal éxito?
R. La OPV demostró dos cosas: que a los inversores les gusta España porque hemos vendido una historia española y que la reforma del Gobierno se ha entendido. No se trataba de una pequeña inversión, de la venta de un simple piso en Madrid. Hemos demostrado que la compañía se maneja bien con la nueva regulación porque nuestro equipo directivo es muy potente.
P. Entre los cambios que ha aplicado, está el de la política de dividendo
R. Sí. Vamos a aumentar la remuneración desde el 50% en 2015 hasta al 65% en 2019. Además, en los dos primeros años, aplicaremos un suelo (floor): 0,16 euros por acción en 2015 y 0,18 euros en 2016. En el caso de Endesa, la política de dividendo es más generosa.
P. El nuevo plan estratégico del grupo se centra en redes y renovables. ¿Renovables dónde?
R. En EE UU, Latinoamérica o África. En España e Italia, no. Italia tiene el mismo problema de sobrecapacidad que España: 18.000 MW solares, 8.500 MW eólicos y mucha hidráulica y geotérmica. Un 32% de la capacidad del país es verde. Lo mismo ocurre con el gas. El consumo de gas en Italia llegó a los 83 bcm (mil millones de metros cúbicos) al año y después sufrió una fuerte caída, hasta los 63 bcm.
P. ¿Cómo va el plan de desinversiones?
R. Dentro de lo previsto. Solo falta Eslovaquia. El 9 de mayo recibiremos las ofertas por la filial Slovenske Eléktrarne.
“Podemos no es un fenómeno exclusivo de España”
Pregunta. ¿Cuál es su opinión sobre la irrupción de un partido como Podemos en un año electoral clave para España?
Respuesta. Es una pregunta muy difícil para mí. Me gusta muchísimo España y cada vez entiendo menos esta evolución política, aunque los nuevos movimientos políticos no son un fenómeno exclusivo español, no tienen nada de extraordinario, pues es lo que está ocurriendo en Europa en general con movimientos tan dispares como Beppe Grillo, en Italia, o Marine Le Pen, en Francia.
P. ¿Se están recogiendo quizá los frutos de las duras políticas de austeridad?
R. Es normal que tras una crisis tan profunda y prolongada la gente pida algo diferente de los partidos políticos. Los Gobiernos lo han hecho bastante bien. No se puede criticar al Gobierno español por cómo ha manejado la crisis. Tras el triunfo de la segunda guerra mundial, los ingleses echaron a Churchill. La gente se cansa, pero no es algo estructural ni grave, es una evolución normal. Los partidos tradicionales, como el PP o el PSOE en España, deben metabolizar este sentimiento de los electores y gestionarlo sin miedo.
P. ¿Qué va a pasar con la central nuclear de Garoña?
R. Eso es algo que me gustaría saber. Hemos planteado al Gobierno, junto con Iberdrola, en qué condiciones se podría ampliar su vida útil, pero no hemos recibido respuesta. Mantener una central sin producir, con su plantilla intacta, tiene un gran coste.
P. ¿Qué criticaría de la política energética de la UE?
R. La excesiva fragmentación del mercado, pues es algo que impide a Europa funcionar como un mercado global y ser eficiente. La solución no requiere de recursos ni inversiones, solo de voluntad política y de un esfuerzo regulatorio común. Por otro lado, es muy grave que no exista un mercado a plazo, a 10, 15 o 20 años, pues frena el crecimiento y el desarrollo de las inversiones. La UE es la única zona del mundo sin un mercado a largo plazo. ¿Por qué se considera que solo las renovables tienen posibilidades de crecer? Porque tienen tarifa y la tarifa es una señal de precio a largo plazo.
"La deuda no es un problema"
Para el consejero delegado de Enel, el endeudamiento no es un problema: “La deuda está ya donde creemos que debe estar”. Moody’s mejoró su rating de “negativo a estable” tras conocer el nuevo plan estratégico, algo que Francesco Starace atribuye a la mayor claridad de las hipótesis financieras del plan.
“La deuda”, aclara el ejecutivo, “no era un problema en sí, se convirtió en problema cuando no sabíamos qué recursos podría generar el grupo para devolverla. Frente a un endeudamiento de 37.380 millones en 2014, Enel logró un ebitda superior a los 15.000 millones. La cuestión “era tener la seguridad de que ese nivel de generación de caja se mantendría en el tiempo”.
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