El bikini de los clientes
Hace ya algunos años, un programa de la televisión estadounidense ideó una fórmula retorcida para ayudar a adelgazar a personas con, mucho, exceso de peso. Tomaron fotografías de los participantes antes de que intentaran perder los kilos sobrantes. En bikini o bañador, según los gustos y la anatomía de cada cual. Si no conseguían, en una fecha fijada de antemano, adelgazar lo acordado con los realizadores del programa, sus fotos en paños menores, y con algunas decenas de kilos de más, serían mostradas en la televisión nacional en horario de máxima audiencia. Por el contrario, si alcanzaban el objetivo las fotos se meterían en el cajón y solo quedarían en el recuerdo del fotógrafo.
El experimento concluyó bien. Casi todos alcanzaron el objetivo marcado. El experimento demostró que la perspectiva de ver sus fotos en la tele era un incentivo más efectivo para la operación bikini que las advertencias sobre los problemas de salud ocasionados por el sobrepeso. No sorprenderá saber, llegados a este punto, que el diabólico experimento fue ideado por Thomas Schelling y Barry Nalebuff, especialistas en teoría de juegos y ganador el primero de ellos del Nobel de Economía.
En ocasiones, las compañías comparten con los seres humanos la necesidad de perder peso. Tampoco les gusta ver aireadas en público sus vergüenzas. La transparencia informativa desempeña en el mundo corporativo, en cierta medida, un papel similar al de las fotos predelgadez del programa de televisión norteamericano. La amenaza de ver la foto publicada ayuda a adelgazar. Por ejemplo, en los salarios de los directivos. Aunque en ocasiones sea necesario un doctorado en matemáticas profundas para entender los informes de retribuciones. La transparencia no solo permite a accionistas y terceros ejercer su derecho a la protesta; también permite mantener controlada la codicia bajo la amenaza de verla aireada.
En los últimos años, en España ha empeorado notablemente la relación entre las empresas y sus clientes, especialmente en algunos sectores. Así lo ponen de manifiesto los datos acerca de la evolución de las reclamaciones y denuncias de los consumidores que periódicamente hacen públicas las organizaciones que se ocupan de estos menesteres. Paradójicamente, esa mayor desafección no parece haberse trasladado a los índices de satisfacción del cliente que las compañías publican regularmente en su información pública anual. De acuerdo a estos, nada habría sucedido en la relación entre las compañías y sus clientes en los años de la crisis.
El Consumer Markets Scoreboard, de la Comisión Europea, analiza la percepción de los consumidores europeos acerca del funcionamiento de los mercados de bienes y de consumo. Indaga acerca de asuntos como la comparabilidad, la variedad de la oferta o la facilidad de cambiar de proveedor. Cubre aproximadamente cincuenta mercados distintos de bienes y productos. Los resultados muestran que España es uno de los países europeos cuyos mercados funcionan peor, de acuerdo a la opinión de los propios consumidores. De hecho, un porcentaje significativo de los consumidores desconfían de que las compañías cumplan con las leyes que les protegen. Esto es, creen que las compañías deliberadamente les engañan o intentan hacerlo. Siendo que el consumo final de los hogares supone cerca del 60% de nuestro PIB, y teniendo en cuenta el coste reputacional y económico del cliente descontento, estos datos no son irrelevantes. Uno pensaría que estos datos habrían llevado a las compañías a reforzar de manera decidida sus compromisos con el cliente. Pero no lo tengo claro.
El último informe elaborado por la CNMV acerca de las remuneraciones de los consejeros del IBEX35 muestra que solo un número muy reducido de compañías vinculan la retribución variable de sus consejeros ejecutivos a cuestiones relacionadas con la calidad de las relaciones con el cliente. Y se trata de las mayores compañías del país. Visto el panorama, da la sensación que las compañías más inteligentes tienen la oportunidad de construir capacidades distintivas sobre una relación diferente y mejor con el cliente. Y ganar mercado a las que lo son menos. Quizá podrían comenzar por reformular sus compromisos y herramientas de medición de la calidad de la relación y por reforzar sus estructuras de retribución variable en este ámbito. También podrían optar por una modalidad como la del programa de televisión norteamericano para perder peso; comprometerse a publicar periódicamente información relevante que permita al cliente y al consumidor constatar que esa compañía no tiene entre sus propósitos dar gato por liebre. Y si tienen dudas recuerden aquello de “cuando un negocio cuida de sus clientes, consigue clientes que cuidan del negocio”.
Ramón Pueyo Viñuales es economista.