‘Interim management’ y presupuesto participativo
En algunas compañías, la elaboración del presupuesto se percibe como un mal necesario impulsado desde el área financiera como herramienta de control de la gestión del resto de departamentos. En muchos casos, el proceso de elaboración no es demasiado negociable y, de hecho, no se negocia por la falta de implicación de algunos directivos en el proceso. En otros casos, el proceso de negociación es difícilmente arbitrable por la dirección y suele ser fuente de conflictos ya que se acaban medio imponiendo criterios más o menos justificadamente
En las compañías en que la dirección está ejercida por un interim manager, ese esquema de funcionamiento no es válido por la sencilla razón de que la dirección es transitoria y, por tanto, todo lo que se introduzca en el sistema de gestión debe quedar perfectamente aplicado para cuando llegue una sucesión que probablemente ya está pactada en el momento del inicio del proyecto de interim.
Como organización debemos tener un marco sobre el que basar dicho presupuesto, por tanto debemos tener unas metas estratégicas fijadas en nuestro plan estratégico o business plan que se deben concretar en un presupuesto participativo compartido y asumido por toda la compañía. Por tanto, en este entorno cabe responder a las siguientes preguntas:
¿Por qué la herramienta presupuestaria? Porque debemos desplegar en todos los niveles cada una de las metas pactadas para que con la contribución individual de cada persona/grupo consigamos un sumatorio total que nos permita alcanzar la consecución de cada meta previamente definida. ¿Por qué debe ser participativa? Porque en una organización que tiene muchas posibilidades de cambiar la dirección en menos de un año, cada uno de los niveles debe compartir y haber asumido como suyos los objetivos pactados. En todo momento hay que evitar que las personas clave de la compañía puedan en el futuro recurrir a aquello del a mí nadie me preguntó como excusa para incumplir su parte.
Para construir un presupuesto participativo hemos desarrollado una metodología que pasa por establecer unas horquillas de negociación con los departamentos. De esta forma se garantiza que cada responsable directivo tenga cierto margen de negociación con sus subordinados sin por ello poner en peligro la consecución global de las metas pactadas. Como último recurso, deberíamos ser capaces, como consejo de administración, de escuchar lo que dice nuestra organización y nuestros directivos y adaptar, si procede, las metas a este entorno.
Estas metas presupuestadas deben desplegarse a todos los niveles de decisión de la organización estableciendo un sistema de dirección por objetivos que vincule la retribución variable de las personas clave de la organización a la consecución de las metas presupuestarias. De esta forma, cada individuo en la organización ve claro en qué le afecta a él este ejercicio de elaboración del presupuesto y, sobre todo, comprende cuál es su parte de la tarta, es decir, qué es lo que tiene que hacer para aportar valor a su compañía durante el próximo ejercicio. Si se realiza correctamente, las personas comprenderán que no se trata de un cambio de puesto de trabajo ni de funciones y responsabilidades, simplemente que dentro de su marco de trabajo habitual deben centrarse en la consecución de determinadas metas perfectamente explicitadas, cuantificadas y planificadas.
Finalmente, todo presupuesto requiere un esquema de seguimiento que permita controlar que se están consiguiendo las metas previamente pactadas. Por ello, todos los cierres deben compararse con el mismo periodo del año anterior pero también con el presupuesto. Una buena herramienta suele ser controlar las desviaciones de los porcentajes sobre ventas reales versus presupuestados, de esta forma, aunque el volumen de ventas no sea el mismo, siempre podremos analizar las desviaciones y pactar planes de acción concretos para corregirlas.
A modo de resumen, simplemente quería recordar que el presupuesto no es más que la plasmación del primer año de estrategia, que siempre nos da una visión a medio plazo. Pero también hay que recalcar que el presupuesto se convierte en nuestra herramienta de gestión básica en nuestros proyectos de interim ya que vertebra el plan de acciones pactado y mide la progresión del mismo en términos cuantitativos, por tanto su correcta formulación y despliegue en la organización es clave para el buen fin de la misión interim.
Ignacio Gaspar Pardo de Andrade es socio director de DT Directores de Transición.