Cultura corporativa

Cualquier directivo podría hacer consideraciones sobre la cultura corporativa de su empresa aunque, paradójicamente, serían enormemente heterogéneas y dispares en cuanto a su concepción y relevancia. Hablarían, generalmente con autocomplacencia, de misión, de visión, de valores, hábitos, comportamientos, creencias e incluso de condicionantes históricos, geográficos y sociales.

No existe un modelo absoluto ya que intervienen complejas variables en el contexto particular de cada empresa. Análisis contrastados muestran una gran correlación entre empresas de éxito que perduran y una fuerte cultura corporativa. Otras empresas con culturas rompedoras e innovadoras han alcanzado aceleradamente altas cuotas de mercado, obligando a desaparecer a competidores.

Desaparecen más empresas por su obsolescencia cultural que por efecto de la crisis económica

Desaparecen más empresas por su obsolescencia cultural que por efecto de la crisis económica. Los cambios tecnológicos, sociales y económicos de los últimos 30 años han sido más profundos que los acaecidos en los últimos 200. Su evolución futura será exponencial por factores como la evolución, tecnología, comunicaciones, envejecimiento y corrientes migratorias, desplazamiento de ejes económicos a países antes emergentes con diferencias culturales, además en un entorno europeo sin crecimiento.

Sin una adecuada cultura corporativa, difícilmente podremos tomar acciones en la dirección correcta, evitar amenazas y aprovechar las oportunidades que se van a presentar.

Cultura contiene en su etimología el cultivar. No estamos hablando de una genética invariable sino evolutiva. Si no evaluamos, corregimos lo negativo, potenciamos lo positivo e identificamos carencias, difícilmente podremos estar preparados para afrontar el futuro.

Hay empresas que dedican enormes recursos a campañas de comunicación y marketing para construir una identidad corporativa para el mercado sin analizar si esa identidad que quieren vender está respaldada por lo que tienen o deberían tener. El ejercicio tiene que ser profundo y honesto. No es marketing, cosmética, moda o ego del dueño. Se trata de abordar el futuro con las máximas garantías de éxito. El futuro es suficientemente complejo para que nos condicione demasiado el peso del pasado.

La habilidad de nuestra cultura corporativa estará, no tanto en determinar instrumentos de gestión para prever su evolución que se afrontan a otros niveles, sino en contar con valores, actitudes y aptitudes que nos permitan determinar en cada momento la ruta a seguir y cómo hacerlo.

Las entidades que perduran no han tenido formas de actuar invariables en el tiempo. Su habilidad ha sido encadenar éxitos secuenciales y coyunturales alternados con fracasos y saber reaccionar y extraer experiencias, adaptarse y prever el entorno.

Existen auténticas barreras: silos internos, subculturas antagónicas, resistencia al cambio, burocracias, negatividad ambiental, autocomplacencia, visión unipersonal del propietario, etc. Adquisiciones y fusiones han fracasado por no haber sido conscientes de su relevancia.

Condición necesaria y presente en culturas de éxito es su expresión a través de un dirigente con fuerte liderazgo. La suficiencia proviene en que alcance a toda la organización, incluidos stakeholders. La consideración de los recursos humanos como un activo crucial no es un tópico y la cultura corporativa no es un abstracto: son nuestros equipos los que determinarán el éxito o fracaso.

La consideración de los recursos humanos como un activo crucial no es un tópico

La contratación de empresas de directivos interinos como DT Directores de Transición produce una catarsis rápida y segura, incorporando una experiencia contrastada y con la ventaja de su temporalidad. Es usual, en las empresas de esta actividad, que sean contratadas para una situación temporal en un área específica. La diagnosis previa y la actuación posterior suelen poner de manifiesto otras deficiencias y necesidades en estilos de gestión que son de gran utilidad y contribuyen a la mejora de su cultura.

Cualquier documento de gestión de los que circulan por las escuelas de negocios considera el foco en el cliente como una prioridad y es habitualmente reconocido en planes de acción, memorias, comunicación. etc. Sin embargo, no es común encontrar entidades que, pese a su evidencia, lo tengan genéticamente asumido, con una patología de visión introspectiva causante de muchos fracasos.

No se trata de llenar toda la empresa con normas y procedimientos. El respeto, educación, receptividad, creatividad, ética, son valores no escritos pero que deben estar presentes en el comportamiento directivo y trascender a la organización. Se debe dedicar esfuerzo, imparcialidad, aislar emociones, identificar qué queremos, qué hacen otros, priorizar, buscar complicidad y dedicar mucho tiempo. Hay que asegurarse de que la concepción de los atributos de nuestra cultura son realmente los que son y no nuestra percepción. Al igual que se hace con otras materias, quizá menos transcendentes, asesorarse externamente es conveniente. Aporta otra visión experimentada, metodología y rigor. Los asesores no pueden estar en el banquillo ni ver desde la tribuna, tienen que estar en la cancha todo el partido.

Este proceso vale la pena, puede agitar una organización surgiendo capacidades que no existían o aflorando las que permanecían ocultas.

La cultura corporativa puede ser un activo o un pasivo intangible, pero ciertamente valorable. Actuemos para dar mayor valor a nuestra entidad.

Javier Palacios Aroca es socio de DT, Directores de Transición.