¿Qué pueden aprender las empresas de Asia?
Enseñanzas que todo empresario debería tener en cuenta si quiere prosperar en Oriente El aprovechamiento de las especificidades del mercado local, idea clave
El continente asiático es un destino cada vez más importante para las empresas españolas. Pese a un frenazo entre 2011 y 2013, el volumen de las exportaciones a los países del Este y el Sudeste asiático ha crecido un 51,11% entre 2008 y 2013, de 7.220 a 17.301 millones de euros, según el Instituto español de Exportación ICEX.
Los intercambios entre España y Asia crecen. Y con ello, la oportunidad por parte de las empresas españolas de aprender los estilos de dirección de las compañías orientales. Estas son algunas de las enseñanzas que todo empresario debería tener en cuenta si quiere prosperar en Oriente.
Innovación
El decano de la escuela de negocios de Harvard, Nithin Nohira, lo tiene claro. En una conferencia de la escuela de negocios IESE en Barcelona aseguró que hay que quitarse de la cabeza el prejuicio de que las empresas asiáticas compiten gracias a sus menores costes laborales. Lo logran gracias a la innovación y la eficiencia. Por ejemplo, en los servicios de tecnologías de la información indios. “Los líderes de estas empresas aprenden a ser mucho más eficientes. Son capaces de formar 100.000 personas al año”.
Las empresas asiáticas han conseguido emerger gracias a una constante política de innovación. Una impresión que confirma la directora general del área de internacional para Acciona, Arantza Ezpelta, cuando asegura que “las empresas indias dan un gran valor a la innovación y la modernidad”. Esta sociedad entró en 2006 en el mercado indio, en los negocios de energías renovables y tratamiento de agua.
Mercado local
Una segunda lección. Aprovechar las especificidades del mercado local. Las empresas que comprendan qué hace especifico cada mercado asiático gozarán de una clara ventaja comparativa. Nohira menciona el caso de LG: “Adaptó sus lavadoras en la India para que lavaran las verduras además de la ropa”.
Es también el caso de Indra. Su director para la región de Asia Pacífico, Íñigo Guevara, asegura que es necesario“adaptarse a la manera de pensar y proceder, entendiendo cada cultura y etnia para mantener relaciones comerciales exitosas”. Este gigante de las telecomunicaciones cuenta con más de 1.000 profesionales distribuidos en sus filiales de Malasia, Indonesia y Filipinas, además de la de Australia en el Pacífico. Asia representaba el 12% de las ventas de la compañía.
El deber de respetar al socio local
Respetar al socio es fundamental. El presidente de la Escuela de Negocios China Europa, Pedro Nueno, descarta que las diferencias culturales supongan una barrera, siempre que se guarde “la humildad” hacia el socio local. En ello coinciden fuentes del negocio de lubricantes de Repsol, con presencia en China, Indonesia y Malasia. “Hay un equilibrio entre la humildad de pensar que podemos aprender de los socios locales y el orgullo por nuestros productos”.
Un diagnóstico parecido al de Ezpelta. Menciona el caso de la India, donde los aerogeneradores que ha instalado Acciona acumulan una potencia total de 85,8 Megawatios: “una de las principales enseñanzas es que no se puede hablar de este país como un mercado. Existen tantos mercados como regiones hay en la India”.
Poder adquisitivo
Estas compañías también deben adaptar la producción al poder adquisitivo de la demanda local, más reducido. Eso cree el decano de la escuela de negocios IESE, Jordi Canals. “Dentro del sector sanitario es posible observar equipos de diagnóstico médico con una estructura menos compleja. Pero más barata y por tanto accesible a economías más pobres”.
Compromiso
Aunque las empresas que se establezcan allí deben tener en cuenta que cualquier relación con el socio local requiere un compromiso. El presidente de la Escuela de negocios China Europa, PedroNueno, asegura que “hay mucha gente que no quiere ir realmente allí. Solo desea encontrar un socio al que darle el know how para que produzca y distribuya el producto. Pero este llegará a la conclusión de que no le necesita para nada. Si realmente quieres hacer algo, lo mejor es encontrar un socio, pero con un compromiso, con un seguimiento, que esté muy claro lo que va a hacer y haya reuniones periódicas”.
En este punto coincide Guevara: “Indra cuenta con una vocación de implantación permanente en los países donde está presente, y apuesta por el talento local. Por este motivo, una adecuada selección de los socios locales en cada país es clave para el negocio”. Y sigue: “Tienes que ‘asianizarte’ y producir en esta región para obtener los beneficios adecuados”.
También se muestra de acuerdo Ezpelta: “Acciona ha estudiado a fondo los sectores de interés para la compañía con plantilla local, y se ha asociado para cada proyecto con empresas conocedoras del mercado, de la cadena de suministro y de las necesidades del país.
Largo plazo
Hacer negocios con estas empresas, asimismo, también implica recordar que trabajan a largo plazo, según Canals. Un activo que España y buena parte de occidente han perdido. “La cultura del pelotazo que hemos tenido aquí en España es una mentalidad totalmente distinta. En Occidente las elecciones son en el corto plazo, y las promesas también”. El origen, según el decano del IESE, se encuentra en la cultura de estos países. “Son sociedades en las que la población trabaja a largo plazo y quiere dejar un futuro mejor para la siguiente generación”. Un valor que ha ayudado al surgimiento de grandes corporaciones.
Para muestra, un botón: el ranking de las 500 mayores empresas del mundo por facturación que elabora la revista Fortune incluía 16 empresas chinas en 2005. Para 2013 ya eran 95, según el periódico China Daily. En el caso de India, el número de empresas presentes en esta lista pasó de cinco a ocho entre 2005 y 2013.
Flexibilidad
Otro valor es la flexibilidad de estas compañías. Ello les ha permitido sortear problemas en el funcionamiento de los servicios esenciales de sus países, según el decano de la escuela de negocios de Harvard. Es el caso, por ejemplo, de la India, donde el suministro energético puede fallar con frecuencia. “Las empresas asiáticas han aprendido a ser más adaptables y ágiles para hacer frente a las contingencias”.
Queda mucho por aprender del continente asiático. Pero el tiempo apremia. Aunque España destaca en muchos ámbitos –como el de la construcción, donde las multinacionales del sector han hecho un notable trabajo de desarrollo en Oriente Próximo–, la competencia procedente de gigantes como India y China emerge rápidamente. El veredicto de Nohira es claro: “Existía la creencia de que la calidad de la producción en estos países era inferior, pero ya no es así. No hay que subestimar la fortaleza de las compañías en estos territorios”.
