Tribuna

El carácter global del gobierno corporativo

La CNMV publicó el pasado junio su Circular 4/2013 que establecía el nuevo modelo de informe de remuneraciones. Hay muchas expectativas depositadas en el mismo, pero he seguido escuchando dudas sobre si realmente permitirá a las empresas españolas proyectar una mejor imagen de su gobierno corporativo. En todo caso, este nuevo modelo de informe permitirá una mejor comparativa entre compañías españolas y, también claramente, dará un tratamiento más preciso y moderno a muchas cuestiones retributivas.

Sin embargo, como es habitual, la realidad va por delante y conlleva a plantearse preguntas sobre la aplicación de dicho modelo. Por ejemplo, hay al menos dos cuestiones en las que las agencias de recomendación de voto (los proxy advisors) y los inversores institucionales (institutional investors) están incidiendo mucho últimamente: en primer lugar, la razonabilidad de las retribuciones en relación a los resultados y la forma de conseguirlo. En inglés es mucho más sencillo de decir: pay for performance, ya que en este contexto el concepto inglés de performance incluye no solo el resultado en sí, sino también cómo se ha conseguido (el desempeño). En definitiva, se trata de los qués y los cómos, juntos.

Creo que prácticamente todos los inversores y proxies con los que tenemos la fortuna de debatir sobre estos temas dan a la explicación de la ecuación pay for performance la máxima importancia. La segunda cuestión en la que proxy advisors e institutional investors están insistiendo es la simplicidad, la sencillez y la visión global. En definitiva, disponer de la información que se pretende analizar de una forma sintética y precisa.

Otro elemento que sobrevuela habitualmente las discusiones sobre gobierno corporativo es el de en qué liga jugamos. Muchos dirán que en la española, ¡claro! Pero no es así. Antes, a lo mejor. Sobre todo si eras una empresa que no había salido de España. Hoy en día, toda empresa quiere poder vender fuera de España también. Y de eso se trata el gobierno corporativo. Es ese folleto o presentación de empresa que quieres dar a tu cliente o inversor potencial para impresionarle.

Por ello, estamos viendo cómo muchas compañías de renombre están considerando presentar un informe de remuneraciones que vaya más allá de la cumplimentación del modelo español, para así incorporar elementos que sus propios inversores valoran positivamente.

Sostengo la idea de que sería importante mantener la coherencia entre este informe y el modelo de la CNMV y ver cómo se integran: si son dos informes o el uno es anexo del otro, etc. En otras palabras, no se trata solo de cumplir con los requerimientos españoles, sino también con las preferencias de nuestros inversores, de escucharlos y de interactuar con ellos –lo que en inglés se denomina engagement– particularmente si lo que nos pidieran no fuera razonable en un contexto concreto, en orden a explicar por qué no se cumple con esa exigencia específica… Vaya, aquello de cumplir o explicar, pero explicando de verdad, que es donde este sistema ha podido tradicionalmente fracasar en España.

Recientemente, Towers Watson y la University of Edinburgh Business School han completado un estudio sobre las perspectivas de los inversores al respecto de la retribución de los ejecutivos en las grandes organizaciones, y hemos concluido que existen tres grandes preocupaciones entre los inversores.

Lo primero es que la incluirán en la ecuación pay for performance de un mayor o mejor alineamiento de los intereses de los altos directivos con los de los accionistas; luego, tenemos en cuenta el problema de la asimetría de la disponibilidad de información entre el consejo y los accionistas, y por último, destacamos la creciente complejidad del entramado accionarial en las organizaciones, en relación con la mayor involucración de los accionistas con sus inversiones y la capacidad de las organizaciones de realizar un engagement eficaz en dicho contexto.

La verdad es que poder siquiera apuntar alguna de estas cuestiones en el informe de remuneraciones de los consejeros requiere una reflexión profunda sobre el canal adecuado para hacerlo, y un informe personalizado que va más allá del modelo aprobado es sin duda una de las herramientas a considerar.

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