Cómo no hacer una sucesión

Royal Bank of Scotland ha dado una lección sobre cómo no hay que planificar una sucesión. La entidad del Reino Unido está a punto de nombrar a Ross McEwan, responsable de banca minorista, como consejero delegado apenas unas semanas después de anunciar la salida de Stephen Hester. El rápido nombramiento de alguien interno suena a sucesión de manual, pero el proceso ha sido se ha desarrollado torpemente.

En un mundo ideal, el consejo de administración identifica a varios posibles sucesores internos para asumir el cargo años antes de que el asunto se vuelva urgente.

La realidad suele ser diferente. La longevidad de Hester –que se enfrentaba a una evidente tensión con el accionista mayoritario, el gobierno del Reino Unido– fue un tema habitual de conversación durante meses en los círculos financieros británicos. Sin embargo, el consejo no estaba preparado. Cuando la salida de Hester se anunció en junio, se estableció un plazo de seis meses para encontrar un sucesor.

Entonces comenzó el verdadero problema –evaluar adecuadamente a los candidatos externos. Hubo interés, pero fue difícil atraer gente al proceso, según una persona cercana a la situación. No es de extrañar. Hacen falta varias aprobaciones para un trabajo como este –desde el consejo, al gobierno y los reguladores. El riesgo de filtración de nombres era alto.

Si McEwan es consagrado, todo esto complicaría su papel. Podría ser visto como el respaldo, no como el punto de referencia.

Los presidentes de las entidades financieras británicas deben tomar nota. En realidad, cualquier gran banco necesita buscar los mismos apoyos para este tipo de nombramientos. Será casi imposible encontrar un candidato externo mejor que el principal candidato interno y que esté dispuesto a ser transparente en el proceso. La lección: no pasar demasiado tiempo buscando.