Proyecto Innovarh de Esade

Ventajas de no tratar igual a todos los empleados

Un estudio de varias empresas aconseja aplicar distintas políticas de recursos humanos en función de las distintas áreas de la compañía.

Un empleado observa los datos de la Bolsa.
Un empleado observa los datos de la Bolsa. EFE

"A los directivos se nos llena la boca con la idea de que las personas y el capital humano son lo más importante para las empresas pero luego no aplicamos la innovación a la gestión del talento con la misma intensidad que lo hacemos en otras actividades de la compañía”. Este es el mea culpa que entonaba ayer Josep Santacreu, consejero delegado de DKV y presidente del proyecto Innovarh.

Esta iniciativa, impulsada por la escuela de negocios Esade, consistió en la creación de un foro empresarial hace más de tres años, donde altos ejecutivos de un grupo compañías (DKV, Manpower, Siemens, Puig, Novartis, Nestle, can (Banca cívica), 3M y Fundación ONCE) se reúnen para analizar las últimas tendencias de gestión de recursos humanos , con el fin de hacer a las empresas más innovadoras en general, empezando por innovar en la gestión del talento, explican los autores del segundo estudio llevado a cabo dentro de este proyecto.

Según una primera conclusión de este estudio, “las empresas tienden a estandarizar sus prácticas de gestión cogiendo como referencia un modelo ideal para entornos estables, donde se busca fomentar la lealtad, el compromiso y las relaciones a largo plazo con los empleados”; así como intentar tratar igual a todos los trabajadores.

Sin embargo, generalizar este modelo de gestión de recursos humanos es un “gran error”, según el director académico de este estudio, el catedrático de Organización de Empresas y profesor de Esade, Jaime Bonache. “No se pueden aplicar políticas uniformes de gestión del talento en todas las áreas de la compañía”, explica.

Por ello, los autores de este trabajo recomiendan que lo primero que debe hacer una empresa es segmentar sus distintas áreas estratégicas y aplicarles diferentes políticas de recursos humanos. “Protocolizar la gestión de personal es fácil y eficiente para algunas de estas unidades de negocio pero no para otras”, precisa el presidente ejecutivo de Manpower, Raúl Grijalba.

Así, los directivos de las empresas participantes aconsejan empezar definiendo en qué áreas de la compañía se debe aplicar una política de recursos humanos conservadora y en cuáles la gestión del talento puede ser más innovadora. En estas últimas, “las prácticas deben promover comportamientos de los trabajadores más arriesgados, pero, al mismo tiempo, ser más benevolentes ante el fracaso”. Además, insisten los autores del estudio, “se debe remunerar el éxito sin miedo a generar una cierta disparidad entre empleados”.

En concreto, existen cinco prácticas en materia de recursos humanos que tienen un mayor impacto a la hora de innovar. Estas son, por orden de importancia: dotar de autonomía a los mandos intermedios (directores de línea); diversificar las fuentes de reclutamiento; retener a los trabajadores en función del rendimiento;evitar la homogeneización salarial y facilitar las vías no burocráticas de promoción.

Prácticas más extendidas

En este sentido, altos directivos que ha participado en este estudio cuestionan las prácticas más extendidas en recursos humanos como la promoción interna, el salario ligado a la antigüedad, o la selección de personal exclusivamente a cargo del departamento de recursos humanos. “La promoción interna está muy bien para la motivación pero no es lo más adecuado para todas las áreas porque a lo mejor necesitas otras miradas que vengan de fuera, para ir a por mercados nuevos”, explica Santacrecu.

Dicho esto, el secretario general de Esade, Francisco Longo, precisa que “gestionar con riesgo es mucho más caro y más complicado” aunque implique muchas ventajas.

Mandos intermedios vs. Recursos Humanos

Quién aplica la gestión del talento. “No es nada habitual que los consejeros delegados nos reunamos para hablar de innovación en recursos humanos. Desde la alta dirección no se le dedica el tiempo que requiere”, admite el consejero delegado de DKV, Josep Santacreu. De ahí, que los integrantes del proyecto Innovarh aseguren que el primer cambio en este sentido debe partir de la parte alta de la jerarquía empresarial.

Más poder a los directores de línea. Uno de los primeros cambios que deberían acometer los altos directivos, según los autores de este informe, es el de rediseñar la toma de decisiones en materia de recursos humanos. Según explica el director académico del estudio, Jaime Bonache, hay cuatro fórmulas de gestión: cuando deciden solo los responsables de recursos humanos; cuando la decisión es de la dirección de personal pero aconsejada por los mandos intermedios (denominados directores de línea en el estudio); los casos en los que la figura decisoria es el mando intermedio apoyado por la dirección de recursos humanos; o cuando es sólo el director de línea quien toma las decisiones de gestión de personal. Según Bonache, los datos estadísticos del estudio apuntan que la tercera de estas opciones resulta casi siempre la más exitosa. Si bien exige una mayor preparación de los mandos intermedios.

Barreras. Una vez identificadas las mejores opciones a la hora de gestionar el capital humano, los directivos indican que las empresas que opten por innovar en esta materia deberán superar barreras como la cultura empresarial imperante hasta ahora;yla posible reticencia de los representantes de los trabajadores o de los propios directores de línea ante las nuevas y mayores responsabilidades.

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