Quién manda en las empresas

IAG, una particular pyme para dirigir a los gigantes del cielo

La fusión de Iberia y British Airways en 2011 mantuvo las marcas de las dos compañías tradicionales, pero otorgó a un pequeño y nuevo holding, IAG, un papel corporativo relevante, junto al encargo de diseñar el modelo de aerolínea global del futuro

La marca IAG apenas tiene eco si la comparamos con los sonoros nombres en la historia de la aviación de sus dos filiales operativas, Iberia y British Airways. Nacida como consecuencia de la fusión de las antiguas aerolíneas de bandera en enero de 2011, su tamaño apenas supera el de una pequeña y mediana empresa. Pero a pesar de su tamaño y su nombre discreto, IAG constituye uno de los referentes mundiales del negocio aeronáutico global.

La pyme IAG tiene una plantilla de 86 personas frente a las 55.000 que suman British e Iberia. De los 86 de IAG, un tercio proceden de British, otro tercio de Iberia, y el resto son contratados externos. Las capitulaciones matrimoniales entre la española y la británica dejan traslucir que IAG es un centro de toma de decisiones y un holding financiero. Pese a lo complicado de los 18 meses transcurridos desde la fusión, por la crisis del sector aéreo mundial y por conflictividad en Iberia, el presidente de IAG, Antonio Vázquez, y el consejero delegado, Willie Walsh, se han empeñado en convertir a esta pyme de altos vuelos en algo así como un laboratorio para diseñar las mejores prácticas de lo que se supone ha de ser una operación aeronáutica global. Un experimento similar al proceso de creación que en su día enfrentaron los pioneros de las aerolíneas low cost para los tráficos punto a punto, que el tiempo se ha encargado de validar con el éxito.

IAG tiene grandes planes para el futuro y su particular estructura está ideada como una plataforma de la que se deben enganchar un número creciente de compañías aéreas, de igual modo que hasta ahora lo han hecho Iberia y British.

IAG 6,47 -0,12%

Vázquez se refirió a este proyecto en la junta general de accionistas del pasado 21 junio. "Al crear una estructura accionarial que permite gestionar de un modo eficiente distintas marcas de aerolíneas, hemos diseñado un modelo único, excepcionalmente flexible y dotado de una plataforma común de servicios. Esto significa que nuevas compañías podrán integrarse fácilmente en nuestro grupo, conservando su identidad, cultura y marca, y beneficiándose al mismo tiempo de las eficiencias derivadas de formar parte de un grupo que cuenta con un equipo directivo de primer nivel y un sólido sistema de gobierno corporativo". Como ejemplo del camino a seguir Vázquez mencionó "nuestra primera adquisición incorporando a BMI".

En el puente de mando pequeño que es IAG, en comparación con su cuerpo descomunal y en crecimiento, se ha establecido una sociedad bipersonal con papeles repartidos entre los dos indiscutibles pilotos: Antonio Vázquez y Willie Walsh.

Pero en una línea ejecutiva, por rotunda que sea, hay poderes en la sombra que no pasan desapercibidos. Tal es el caso del director financiero de la pyme de altos vuelos, el español Enrique Dupuy, cuyo papel en el comité de dirección holding brilla con fuerza creciente. Otro primer espada, este lidiando en suelo español, es Rafael Sánchez-Lozano. En su condición de consejero delegado de Iberia, es el brazo ejecutor de contundentes decisiones nacidas en IAG.

Del lado de British Airways destaca el papel de su consejero delegado Keith Williams. Igual que Sánchez Lozano, es miembro ejecutivo en el consejo de IAG. Williams sustituyó a Walsh en la dirección de la marca británica en enero de 2011, y ha sabido apagar rápidamente el incendio laboral que British vivió a lo largo de su último año como aerolínea independiente.

En la junta de accionistas de junio Antonio Vázquez dedicó una amplia mención al "compromiso" adquirido en IAG de "garantizar que el consejo cumpla con las normas más estrictas de gobierno corporativo del Reino Unido y España". "Creo que lo hemos logrado a lo largo de este año con escasas excepciones que, en su mayoría, son una consecuencia de los acuerdos de fusión" afirmó.

El consejo de IAG está compuesto por 14 miembros de los que, hasta dentro de cinco años, siete serán elegidos por cada parte en función de las capitulaciones de la fusión. Del lado español se sientan como consejeros independientes personajes de tanto fuste como el presidente de Telefónica, César Alierta, o el exministro José Pedro Pérez Llorca. Como consejero externo encontramos a una persona clave en la historia de Iberia como compañía privada. José Manuel Fernández Norniella ha sido el mentor de los dos anteriores presidentes de la aerolínea, Xabier de Irala y Fernando Conte. En las últimas semanas presentó su dimisión Rodrigo Rato, como consejero dominical en representación de Bankia. Su sustituto es Manuel Lagares, nuevo responsable de participadas de la entidad financiera.

La única mujer del consejo de IAG viene de la mano de British y es la baronesa Denise Kingsmill. Otro destacado consejero independiente es Sir Martin Broughton, que además ocupa la vicepresidencia de IAG.

En el primer año de vida del holding el consejo se reunió 11 veces, su comisión de auditoría seis y la comisión de nombramientos y retribuciones una vez. Los ingresos totales de la cúpula de la pyme sumaron 11,9 millones de euros. Al consejo correspondieron 6,7 millones y a la alta dirección 5,2 millones. La única junta general de accionistas celebrada el 21 de junio último tuvo un pleno de representación.

Mandamientos de la fusión

1 Entre iguales. La fusión se hizo entre dos aerolíneas teóricamente iguales, reflejada en la paridad en los órganos de gobierno y, en menor medida, en un reparto accionarial del 56% para British y del 44% para Iberia.

2 Escalable. Se organizó en una estructura escalable con un holding del que pueden colgar múltiples operadoras aéreas que conservan su identidad.

3 Cinco años de prueba. Se establecieron salvaguardias por un periodo de cinco años, hasta 2016, en los que podrían deshacerse los pactos.

Las cifras de IAG

12 años. La relación entre Iberia y British, antes de que terminara en fusión en enero de 2011, se prolongó 12 años, desde que en 1999 la británica entrara en el capital de la española.

52 millones de pasajeros transportaron el primer año de integración las marcas de IAG, que volaron a 202 destinos y generaron ingresos de 16.300 millones.

347 aviones. A final del ejercicio de 2011 IAG tenía una flota de 347 aviones. 239 estaban en propiedad y 109 se volaban en arrendamiento operativo. El holding decidió en 2011 una renovación de la flota de largo radio de Iberia con 16 aviones A-330, 8 en firme.

500 millones es el objetivo en sinergias que se ha planteado IAG a cinco años vista. En realidad el objetivo fueron 400 millones, pero la buena marcha de los procesos de integración ha permitido elevar el listón a 500 millones. El 60% de esta cifra se quiere conseguir por la vía del ahorro de costes y el 40% por la mejora de los ingresos.

2 'hubs'. La fusión de Iberia y British tiene como base la potencia de las marcas, pero también controla dos importantes centros de distribución mundial de vuelos en la Terminal 4 del aeropuerto de Madrid-Barajas y en la Terminal 5 del aeropuerto de Londres-Heathrow.

3 aliados. Iberia y British mantienen una estrecha alianza operativa con el gigante estadounidense American Airlines y coordinan sus tráficos en el Atlántico Norte.