Economía del conocimiento y gestión del cambio
El sector industrial en España vive una deslocalización acelerada. Se cierran plantas productivas que son sustituidas por otras en China, India o Europa del Este, y España pasa forzosamente de ser fabricante de productos a especializarse en su comercialización. El siguiente paso es vender servicios en torno al producto original: no solo vender el tangible, sino también poner en valor el conocimiento.
Esta transformación empresarial (pasar de la venta de software a la consultoría tecnológica, por ejemplo) es un camino largo y duro, que obliga a diseñar nuevos modelos organizativos, crear unidades de negocio con foco en la venta de servicios, implantar mecanismos de gestión, evaluar el talento, preparar el equipo y cambiar la cultura de la compañía. Hay seis efectos que es necesario evitar, ya que son reflejo de errores estratégicos de partida:
l Efecto mimbres. Es un error considerar que la red comercial y áreas de soporte van a vender producto y conocimiento. La nueva cesta de ingresos difícilmente se llenará con los mimbres actuales y las carencias no se solventan con formación o tensionando a la red con incentivos. El cambio cultural y de gestión que supone pasar de simplemente enviar un producto a movilizar un equipo de profesionales para solucionar el problema en el domicilio del cliente se convierte en una barrera muy alta que no es posible superar con la plantilla actual.
l Efecto premium brand. ¿Qué hacemos a nivel organizativo si el efecto mimbres se da en nuestra compañía? ¿Creamos una nueva marca? ¿Dejamos una coletilla de que somos del grupo? ¿Montamos una división que solo venda servicios? La decisión más habitual es crear una nueva marca, montar una nueva división y trabajar bajo el amparo del grupo para transmitir confianza a los clientes. Es necesario apaciguar los aires de superioridad con los que llegan los nuevos perfiles, apalancados en su alta formación técnica y conocimientos. El colectivo tradicional, que tiene los clientes, el mercado y el conocimiento del producto, mirará con recelo a este nuevo grupo y comenzará la competencia para ver quién vende más.
l Efecto patera. Traspasar indiscriminadamente empleados a la unidad recién creada puede ser tan negativo como fichar fuera al cien por cien de los profesionales. Es necesaria la elección de un conjunto de personas de máxima confianza y rodearlos de gente preparada y con conocimientos del mundo de servicios. Es una magnífica oportunidad para que los mandos medios evalúen a sus equipos y hagan aflorar bolsas de empleados que nadie quiere, o pateras a la deriva. Cuando sucede esto lo mejor es ayudarles a salir de la compañía, dotando a la nueva división sin aumentar el headcount global.
l Efecto yes we can. Hay que evitar formalizar planes muy optimistas y basados en la venta cautiva de servicios a la unidad tradicional. La nueva unidad debe de dar servicio de manera reactiva, pero excelente, a su unidad tradicional cuando lo demande. La venta interna vendrá, pero el esfuerzo comercial debe de focalizarse en la captura de clientes y en la penetración en nuevos países/zonas.
l Efecto García Márquez. En la mayoría de los casos, desde las unidades perciben a las otras como ya caerán, es la crónica de una muerte anunciada. Esto anticipa una guerra sin cuartel entre divisiones y, lo peor de todo, del fracaso de alguna de ellas, a menudo la de reciente creación. Necesitamos coordinación e incentivos cruzados que eviten batallas estériles, y el papel del director general y de los responsables de las divisiones son claves. Mostrar unidad, coherencia, armonía y compenetración facilitará la sintonía.
l Efecto spin-off. En ocasiones, y después de haberse dado los efectos anteriores, la nueva división acaba por independizarse tanto a nivel de negocio como societario, debido a los resultados no esperados, al choque de culturas y de las diferentes maneras de trabajar. Lo que se consigue es duplicar la estructura, desmembrar la compañía y perder todas las sinergias que se buscaban con la venta del conocimiento. Este efecto es inherente a la cultura española de independizarse, buscar máxima autonomía y desvincularse del pasado. Si está dentro de los planes de la compañía, perfecto, pero si no se quiere esta desunión, es necesario trabajar mucho en la cultura de equipo y en la gestión personal con los líderes de las divisiones.
El cambio hacia la venta de servicios es un paso que tarde o temprano tendrán que acometer la gran mayoría de las empresas industriales. Es clave evitar los seis efectos o errores anteriores, que lo único que provocan es pérdida de ventas, caída de puntos de rentabilidad y malestar interno. La compañía que acometa este proceso considerando que el cliente está en el centro del negocio tiene mucho ganado, pero la gestión del cambio interno será la fuente principal de quebraderos de cabeza.
Luis Soler Vázquez-Guillén. 'Partner' de Odgers Berndtson