Muchos Quijotes, pocos Sanchos
Le decía Don Quijote a Sancho Panza: " si tienes miedo, quítate de ahí, y ponte en oración en el espacio que yo voy a entrar con ellos en fiera y desigual batalla". En el entorno empresarial español hay demasiados Quijotes, directivos agresivos, que ven el mundo como una lucha entre empresas enemigas, lanzando ataques aun cuando la fuerza de su compañía está en detrimento, y que además proclaman que el adversario lanza los ataques primero. Nos faltan Sanchos, directivos que suavicen la agresividad, aporten visión a medio y largo plazo y sepan gestionar el declive de negocios maduros mediante la concesión de cuota a competidores para preservar la paz y sobre todo maximizar la rentabilidad del negocio.
Sabemos que los molinos a los que Don Quijote se enfrentaba no eran gigantes, y también sabemos que las guerras de precios no suelen tener vencedor alguno (solo los clientes se benefician). No obstante, vemos que más y más empresas -de sectores tan diversos como el de la gran distribución, telecomunicaciones, seguros, bancos y ahora también tabacaleras- han bajado sus precios fuertemente, induciendo así a guerras de precios y destruyendo poco a poco los márgenes de la industria. Entonces: ¿por qué en la actualidad tantas empresas están siguiendo prácticas quijotescas? Según nuestra experiencia, la mayoría de las guerras son causadas porque los directivos se equivocan en cinco claves.
Primera equivocación: la guerra no la hemos causado nosotros. Según un estudio reciente realizado entre Simon-Kucher & Partners y el Instituto de Empresa, un 96% de todas las empresas cree que las guerras fueron causadas por la competencia. ¡Siempre son los otros! Sin embargo, según nuestra experiencia, la causa número uno son medidas imprudentes de pricing en combinación con sobrecapacidades en el mercado. De hecho, 9 de cada 10 directivos subestima el impacto negativo que una reducción de precio tiene sobre los beneficios y cuánto volumen adicional es necesario para compensar la bajada de precios.
Segunda equivocación: si baja la demanda, hay que bajar los precios. El precio es la mayor palanca del beneficio, tanto para subidas como para bajadas de precios. Con lo cual, cuando cae la demanda, hay que defender los precios con uñas y dientes, ¡y no bajarlos! En la mayoría de los casos es más rentable aceptar una reducción en volumen que reaccionar con bajadas. Desafortunadamente, muchas empresas se guían solo por su intuición y no cuantifican los efectos.
Tercera equivocación: si la competencia baja los precios, tengo que reaccionar y bajarlos también. Muchas guerras se inician y agravan porque los participantes no anticipan la reacción de la competencia. Es importante hacer bien los números. Cuando una empresa no entra en una guerra de precios normalmente pierde volumen, pero probablemente no pierda tanto beneficio como si se adentra en la guerra. Hay que seleccionar bien los campos de batalla, dónde hay que luchar por precio y dónde es más rentable conceder cuota de mercado.
Cuarta equivocación: puedo ganar la guerra de precios. No suele ganar ninguno de los bandos, los únicos ganadores suelen ser los clientes. Al contrario, las guerras de precios, a menudo, duran mucho más de lo que se estima a priori y su coste supera casi siempre lo anticipado. La razón es que, de un lado, las empresas perdedoras suelen aguantar más tiempo del previsto (por ejemplo debido a barreras de salida o por ayudas de terceras partes). De otro, suelen ser adquiridas por los supervivientes de la guerra, contradiciendo los objetivos iniciales de esta.
Quinta equivocación: después de la guerra, podemos subir los precios de nuevo. La verdad es que los clientes se acostumbran a niveles de precios bajos, por lo cual suele ser muy difícil subirlos otra vez. Lo que vemos en un gran número de industrias es que los clientes son cada vez más sensibles al precio. Este cambio en el comportamiento, inculcado claramente por las empresas, es irreversible a medio-largo plazo. Podemos coger ejemplos de la gran distribución, telecomunicaciones, seguros, bancos y otros mercados, en los cuales los márgenes nunca se recuperaron tras la guerra. Conocer las raíces de las guerras es una cosa. Tomar decisiones y apoyar acciones prudentes de pricing es otra. En palabras de Cervantes: "Pero él iba tan puesto en que eran gigantes, que ni oía las voces de su escudero Sancho". Sabiendo como terminó la obra, cada directivo debería preguntarse si hace lo necesario para evitar guerras de precios.
Philip Daus / Ignacio Gómez Garzón. Directores de Simon-Kucher & Partners España