"Se ha desatado una guerra de precios feroz en la abogacía"

Un año después de tomar el timón del área de Derecho Financiero y Bancario de Clifford Chance, Alberto Manzanares habla del sector, del momento que vive la abogacía y de su visión sobre cómo evolucionará el mercado de las operaciones de refinanciación

Cuando se le pregunta cómo se siente tras haber recibido el ILO Client Choice 2010 en la categoría de Banking, Alberto Manzanares pronuncia inmediatamente la palabra equipo. Aunque visiblemente satisfecho con el premio, es inútil intentar sacarle una frase que empiece por yo. "El galardón es un reconocimiento de los clientes al trabajo colectivo de Clifford Chance. Soy el director de este departamento y dirijo un gran equipo de profesionales. Sin ellos no hubiese sido posible conseguirlo".

Doctor en Derecho Civil (1981), Manzanares ha sido profesor asociado de Derecho Civil en la Universidad Autónoma de Madrid y cuenta con más de 25 años de experiencia profesional. En octubre de 2000 se incorporó como socio al área de Derecho Mercantil y Financiero de Clifford Chance Madrid y en julio de 2009 fue nombrado director del departamento de Banking & Finance. En los últimos meses ha llevado a cabo operaciones como la refinanciación inmobiliaria de Colonial (4.300 millones de euros), la financiación de la adquisición de la red de distribución de Gas Natural en la Comunidad de Madrid por Morgan Stanley (800 millones), o las refinanciaciones del Grupo Sando (2.000 millones) y de ACS (1.500 millones), entre otras.

¿Cómo ha sido este año al frente del departamento?

Ha sido un año muy bueno y de mucho trabajo. Un año en el que hemos tenido unos muy buenos resultados y en el que hemos estado involucrados en operaciones muy relevantes de refinanciación, dado el tenor del mercado. Ha sido también duro, porque el trabajo ha sido duro, pero hemos tenido unos números muy positivos.

En un año con tantas refinanciaciones, ¿cuál es el peso del departamento que dirige en el total de la facturación del bufete en España?

Está en torno a un 30-35%. Los dos departamentos motores de la firma son bancario y financiero, y corporate -cada uno de ellos supone alrededor de un tercio de facturación del despacho- el otro tercio se reparte entre el resto, con un peso especial de litigation. Clifford Chance es un despacho muy equilibrado, en el sentido de que en un contexto económico como éste en el que hay operaciones que han sufrido mucho -por ejemplo, fusiones y adquisiciones-, nosotros seguimos ofreciendo cifras muy consistentes, porque compensamos unas áreas con otras.

¿Cómo cree que evolucionará el mercado en los próximos meses? ¿Continuarán teniendo tanto peso las refinanciaciones de deuda?

æpermil;sa es la pregunta del millón. Yo diría que tenderán a disminuir, entre otras cosas porque las grandes compañías que tuvieron sus dificultades están casi todas ya refinanciadas y las que no lo están es porque no lo han necesitado.

¿Significa eso que no veremos ya ese tipo de operaciones?

Vamos a seguir viendo operaciones de refinanciación, pero probablemente en compañías más pequeñas. También es posible que haya una segunda vuelta de aquellas que ya han sido refinanciadas, pero que necesitan un nuevo ajuste. Lo que sí es cierto es que ese aluvión que hubo en grandes compañías ha terminado.

¿Qué lecciones jurídicas cree que pueden extraerse de esta crisis?

Estoy convencido de que debe haber un proceso de reflexión, tanto de las entidades financieras como de las compañías. Tenemos que analizar qué se ha aprendido en esta crisis, cómo se ha gestionado y luego trasladar todo eso a la documentación legal. Hay que meditar sobre los problemas con los que nos hemos encontrado para ver cómo podemos evitarlos en el futuro.

Uno de esos problemas ha sido la dificultad para gestionar las mayorías en las operaciones de créditos sindicados con muchas entidades.

æpermil;se es un tema muy importante, que hemos vivido y hemos sufrido mucho. La gestión en ese tipo de operaciones cuando existe un número elevado de bancos no es un tema meramente jurídico: es un tema de pura gestión. Son procesos muy difíciles, con intereses muchas veces contrapuestos, e intentar reconducirlos todos a un punto común que haga posible la refinanciación y suponga una solución lo mejor posible, o lo menos mala posible, para las entidades es muy, muy complicado.

¿Cuál es la razón de fondo de esa complejidad?

En mi opinión, los conceptos jurídicos con los que hemos venido operando para manejar esas situaciones se han revelado insatisfactorios. Quizá deberíamos recordar que estas situaciones no se han producido sólo en España y que otros países han tenido instrumentos más ágiles para lograr soluciones en estadios preconcursales.

¿Cree posible una reforma?

Lo que se comenta en las mesas de discusión entre colegas es que la reforma de la ley concursal no sería un mal instrumento para hacer alguna reflexión sobre este tema. Porque al final el drama de estos procesos es que u obtienes el consentimiento de todas las entidades o vas al concurso de acreedores.

Hablemos del mercado legal, ¿se ha recrudecido mucho la carrera por bajar tarifas?

La competencia en este sentido es bastante feroz. Se ha desatado una guerra de precios que es una realidad en el mercado, hasta el punto de que hay ofertas que nosotros no tenemos ninguna duda de que podrían ser consideradas bajas temerarias en el ámbito de la contratación administrativa.

¿Cuál es la estrategia de Clifford Chance en este escenario?

Nosotros no hemos cambiado de política, pero vivimos pegados a la realidad y sabemos las dificultades que están viviendo los clientes. En ese sentido somos lo suficientemente flexibles como para poder reducir honorarios en un momento determinado, en una determinada operación. Podemos hacerlo porque nuestra vida con el cliente es muy larga, va mucho más allá de la coyuntura actual, tenemos un horizonte mucho más lejano que otras firmas.

¿Y las fórmulas imaginativas de las que todo el mundo habla?

No sé si existen fórmulas imaginativas. Lo que existe es la voluntad de ser competitivo y de ajustarte a las necesidades del cliente. Creo que ahora mismo sabemos muy bien cómo ser flexibles.

A la vista del premio que ha recibido, ¿cómo debe ser la relación con el cliente?

La relación del abogado con el cliente es una relación de confianza: uno tiene que tender a ser el truster advisor del cliente. Nosotros intentamos por todos los medios lograr ese objetivo de relacionarnos a largo plazo con nuestros clientes, tratamos de estar en contacto constante con ellos y creo que el premio que hemos recibido es una muestra de ese compromiso. Dicho esto, desgraciadamente es cierto que esos valores no son siempre los preponderantes en un mercado como el actual.

¿Por qué se ha producido ese cambio?

Yo creo que no podemos dejar de ser conscientes de que la relación con el cliente en el mundo de la abogacía se ha convertido en un mercado. Un mercado en el que muchas veces el abogado es un coste más dentro del proceso y se le valora en función de lo que sus servicios cuestan al cliente. Eso supone una desnaturalización de la relación de abogado-cliente. Es totalmente erróneo y muy peligroso.