Ante la crisis... la mejor defensa, un buen ataque

Ante un peligro, el individuo reacciona de tres maneras: la huida, el inmovilismo o el ataque. Percibimos la primera como la más segura; la segunda como la más peligrosa, y el ataque como la decisión más valiente, algunas veces suicida... Sin menospreciar sus inconvenientes, como el riesgo a resultar rasguñados, y en el peor de los casos aniquilados, esta tercera vía reporta grandes beneficios, como la posibilidad de conquistar territorio sobre los demás competidores, la ventaja de permanecer muy cerca de los acontecimientos y la oportunidad de asumir el liderazgo.

Los empresarios capaces de afrontar con éxito la crisis que venimos padeciendo serán los que ante la desaceleración, en primer lugar, realizarán un exhaustivo análisis de los riesgos; elegirán después atacar invirtiendo a medio plazo en comunicación y selección, y a corto plazo en marketing y formación.

No cederán en sus precios y, contrariamente a muchos otros, lucharán por el valor añadido, la verdadera tabla de salvación de toda negociación. Aprovecharán la crisis para cerrar acuerdos de fusión-adquisición a su favor y, naturalmente, si son buenos gestores y empresarios, no harán nada que no sea sensato.

Avalados por esta máxima, tomada prestada de Napoleón: 'Un buen general debe saber cuándo la batalla está perdida', no embarcarán a sus equipos en combates perdidos de antemano, pero se dirigirán allí donde la probabilidad de ganancia será más fuerte. Esto significa que dedicarán más tiempo a la definición/elección de los mercados hacia los cuales deberán comprometer a sus equipos. Que movilizarán todos sus equipos, front office y back office, en torno a los retos y, especialmente, sobre la necesidad de ofrecer valor a los clientes y cómo garantizarlo. Que formarán al conjunto de sus equipos, apostando no sólo en el corto plazo, sino en el corto y medio plazo. No escatimarán en esta inversión estratégica y buscarán valor en los socios susceptibles de colaborar con ellos.

Apostar por el medio plazo es aceptar ir más allá de los proyectos de formación de dos o tres días, incluso cinco días, que no son sino revisiones de conocimientos rápidamente olvidados una vez concluye la formación, e inscribirse en proyectos que tienen en consideración en mayor medida a los actores, se centran en el acompañamiento del cambio y aspiran a la sistematización de los comportamientos.

Las empresas encaminadas hacia el éxito considerarán la gestión comercial y, especialmente, la gestión de la relación comercial como el punto neurálgico de su empresa, es decir, el centro de su estrategia.

Entenderán la adquisición de nuevos clientes -es decir, los de sus competidores- como parte de la estrategia, y ésta será pilotada por el conjunto de la dirección.

Potenciarán el valor añadido que perciben los clientes y prospectos de cada oferta, frente a las políticas que optan por bajar los precios. De ahí la necesidad de formar y acompañar a los equipos en profundidad, ya que no se tratará sólo de aportar técnicas, sino de cambiar actitudes y afianzar comportamientos.

Volverá a ponerse de moda la innovación en términos de productos o servicios, y las empresas invertirán en la revisión y/o la optimización y/o innovación de los procesos de venta, porque saben que es un factor decisivo en el éxito de los equipos comerciales.

Por último, las direcciones generales no cometerán los mismos errores del pasado de conformarse solamente con la implicación de sus mandos. Deberán perseguir que cada uno de sellos se comprometa personalmente en las decisiones estratégicas y sobre todo en la implementación…

Y todo ello sólo funcionará porque los directores generales estarán durante la crisis al lado de sus equipos, dando ejemplo tanto en términos de asunción de riesgos como de reconocimiento de sus errores. El camino del progreso es imposible si cada uno no tiene derecho a cometer errores... Con la condición, naturalmente, de que no sean siempre los mismos errores los que se repitan dos veces seguidas.

Concluyo con un mensaje positivo: las épocas de desaceleración son buenas para el desarrollo de las empresas. Eso sí, siempre y cuando opten por estrategias centradas en el valor de sus equipos comerciales.

Erick Kircher. Director general de Mercuri Internacional