Taylor Wimpey sobre el tablón
Taylor Wimpey debe traer de vuelta a los bancos a bordo. Después de un traumático golpe con su aumento de capital -la constructora fracasó en intentar atraer a inversores extranjeros y causó un bajón en las acciones de más del 50% en el 3 de julio- la compañía aún no ha cerrado un acuerdo para relajar sus contratos.
Después de casi una caída del 10% en la vivienda del Reino Unido desde el pasado noviembre y una caída del 30% en volumen, Taylor Wimpey no tiene suficiente en el bolsillo para pagar el interés de sus 1.700 millones de libras (2.120 millones de pesetas) de deuda. Con 63 millones, los movimientos de líquido del primer trimestre fueron 7 millones menos que lo que la constructora debe pagar. No hay duda de que la compañía piensa que romperá sus contratos para todo el año hasta febrero. En el sector, los beneficios por operaciones normalmente cubren por tres los gastos que dirige a pagar los intereses.
Igual que Persimmon, que presentó la semana pasada, Taylor Wimpey está haciendo todo lo que puede para reducir costes, cerrando la tercera parte de sus oficinas en el Reino Unido y eliminando 900 puestos de trabajo. Pero la promotora tiene los márgenes de beneficio por operaciones más bajos del sector porque tiene la menor cartera de suelo, que debe ser repuesta regularmente. Cuando el margen operacional de Persimmon ha caído del 21% al 14%, Taylor Wimpey está en el 5,5%. Menos tierras implican haber perdido más valor. Taylor Wimpey ha amortizado casi 700 millones de libras en su inventario de tierras, comparado con los 40 millones de su rival Persimmon.
Taylor Wimpey también debe hacer frente a una amortización de 816 millones de libras por la fusión 'entre iguales' de buena voluntad entre Taylor Woodrow y George Wimpey cuando los precios de mercado estaban por las nubes. La combinación de beneficios operacionales débiles, la fuerte deuda y enormes amortizaciones han creado unas pérdidas anteriores a impuestos de 1.500 millones de libras.
Para algunos, las amortizaciones son tácticas. La compañía espera la caída de valor de los activos de hoy, conlleve mayores márgenes operaciones mañana. Por ahora, sin embargo, el principal problema es el cash. Taylor Wimpey debe ser capaz de sobreponerse, ya que ha dejado de comprar tierras. Pero hasta que cierre un acuerdo con los acreedores, los inversores no pueden estar seguros. Por George Hay
Internacionalizar RBS
Los cambios en la dirección de Royal Bank of Scotland son mejor que nada. El banco británico ha desvelado tres grandes nombres para reforzar su consejo de administración. Pero después del acuerdo con por ABN Amro, los accionistas se merecen algo más jugoso y con sustancia.Las caras nuevas son esperanzadoras. Stephen Hester, actual consejero delegado de British Land y anterior director de operaciones de Abbey, trae una amplia experiencia en el Reino Unido. Arthur Ryan, el anterior consejero delegado de la estadounidense Prudential, añade la experiencia americana. Y John McFarlane, anterior consejero delegado del Australia and New Zeland Banking Group y un director de Standard Chartered, aporta la misma experiencia con Asia.Las tres incorporaciones y las dos bajas espabilan a esta dirección en asuntos financieros, y la hace algo más independiente y menos parroquial de lo escocés. Pero eso no es quizás el problema principal.El consejero delegado de RBS, Sir Fred Goodwin, perseveró en una gran y desacertada adquisición en un momento de precios caros, y tuvo que meterse en el mayor caso por derechos que ha habido en el Reino Unido para conseguir a duras penas una cantidad (12.000 millones de libras) que los expertos consideraron demasiado por ABN. Las acciones de RBS han caído el 62% en un año. Los banqueros estadounidenses, por mucho menos, tienen los días contados.Parece que los inversores quieren que Goodwin se quede lo suficiente para integrar a ABN y reparar el daño que infligió en el balance del banco. Pero es innecesario que se quede un periodo más largo.Sir Tom McKillop, el presidente, es quizás responsable de haber traído las caras nuevas, pero en un momento crítico falló en contener a su crecido consejero delegado. Un nuevo presidente tendría más capacidad para trabajar con la batería de nuevos y hábiles consejeros que sepan lidiar con la nueva situación. Ahora sería buen momento para el cambio. Por George Hay