'Vamos a llevar parte de la producción a zonas dólar'

El grupo Sener crece impulsado por el negocio de ingeniería en el área de energía, con unas perspectivas favorables para los próximos 20 años. Su otro gran motor, la filial aeronáutica ITP, se está viendo afectado por la debilidad del dólar, lo que le llevará a deslocalizar producción.

El presidente y consejero delegado de Sener, Jorge Sendagorta (Madrid, 1952), ve con optimismo el futuro del grupo de ingeniería, que seguirá creciendo en las próximas décadas apoyado la creciente demanda de proyectos para el sector energético, sobre todo en el área de renovables. Una evolución que también garantiza para su filial aeronáutica ITP, que va a deslocalizar al área dólar la producción de piezas para pequeños motores.

Todavía no tienen cerradas las cuentas de 2007, pero ¿qué balance hace del año? ¿Cómo ha sido el ejercicio para Sener?

El año ha sido extraordinario. Ha sido un año de un crecimiento muy grande en ventas porque estamos en un periodo en el que la ingeniería está tirando muy fuerte: no sólo de Sener sino de todas las empresas, especialmente de las que están en el sector de energía. Esto está sucediendo en todo el mundo. Es un proceso que lleva ya dos o tres años y le queda por delante un periodo todavía largo. Mi perspectiva es que tendremos un par de décadas, por lo menos, en las que habrá que producir un cambio estructural en energía, no sólo por el cambio climático sino, también, por el agotamiento del petróleo. La UE acaba de dar unos objetivos según los cuales el 20% de la generación en Europa debe ser con renovables para 2020 y eso supone, ya en sí, un cambio trascendental. Las empresas que hacemos plantas de generación renovable vamos a tener muchísimo trabajo hasta 2020.

El negocio aeronáutico es clave para ustedes. El sector en Europa está sufriendo la debilidad del dólar. ¿Cómo les afecta a sus niveles de competitividad y cómo van a actuar?

En ITP es donde más nos afecta el tema de la paridad del dólar, que es inevitable: ahí no tenemos solución porque los aviones se venden en dólares. Así que procuramos dolarizar nuestros costes cada vez más, lo que quiere decir comprar a suministradores de materias primas y de elaborados intermedios todo lo que podemos en dólares. Y también estamos trasladando algo de producción a ITR, que es la filial de ITP en México, en Querétaro, donde al principio sólo teníamos actividades de mantenimiento de motores y hemos decidido llevar también actividades de producción de piezas por esta razón. Todo lo que es motor pequeño, motores de helicóptero, de avión hasta 15.000 libras de empuje, vamos a ir trasladándolo progresivamente a México, dejando en España algunas actividades de integración. Eso va a seguir ahí. Pero lo que es producción de piezas para estos motores pequeños y de tubos va a ir camino de zonas dólar. Sin embargo, los grandes programas de motores civiles y militares los vamos a dejar en España, donde tenemos las máquinas, personal con conocimiento tecnológico y el corazón y el músculo de la compañía. Y eso es muy difícil de mover.

En todo caso, esperamos que la situación de debilidad tan grande del dólar no sea eterna. Y los números los estamos defendiendo a pesar de esa situación. No son tan brillantes como deberían ser pero nos estamos defendiendo bastante bien.

¿Y cuál es el impacto de los retrasos en los grandes aviones de Airbus y Boeing?

Es una situación muy perturbadora, porque ITP es una empresa que es crítica dentro de la cadena de suministro de los motores y, por tanto, de los propios aviones. De manera que no se puede retrasar ni un día. Así que, tenemos que confiar en unos planes de producción que nos dan, dotarnos de máquinas, entrenar a la gente, trabajar nuestra parte de la producción, organizar una red de suministradores… Cuando todo eso está a punto, de pronto te dicen que el avión a lo mejor se retrasa seis meses o un año o dos. Y eso hace mucho daño. El retraso del A-380 conseguimos acumularlo bastante bien, pasando parte de la plantilla de Zamudio temporalmente a la factoría de Ajalvir, donde teníamos crecimiento. Ahora está retrasado de nuevo el Boeing 787, donde tenemos la turbina de baja presión del motor Trent 1000. De nuevo hay un retraso de un año que nos hace cisco todos los planes de producción; y veremos cómo podemos reorganizar todo esto.

Afortunadamente, el proceso hasta ahora hemos conseguido resolverlo sin ajustes de plantilla significativos, a base de recolocar a la gente y a base de retrasar el crecimiento que teníamos previsto. Porque el crecimiento de ventas que tenía que haber tenido ITP se ha laminado en el tiempo como consecuencia de estas demoras. En todo caso, creo que los retrasos ya son una cuestión del pasado.

¿Ustedes han resuelto los retrasos del motor del A-400M de EADS?

Se han tomado las medidas necesarias para resolver los problemas. Problemas técnicos debido a la organización del consorcio que construye el motor y, también, a cambios por parte del cliente en cuanto a las especificaciones. Unas modificaciones complicadas de manejar. Pero creo que esta etapa está superada. Se hizo una reorganización de nuestro consorcio, se tomaron muchas medidas técnicas para atajar los problemas y confiamos que estén resueltos. Pero la demostración de eso tarda un tiempo.

Mercados: 'No contemplamos salir a Bolsa en un tiempo'

El plan de negocio de ITP contempla una posible salida a Bolsa para 2010. Sener, como tal, ¿tiene previsto hacer lo mismo?Nosotros, en estos momentos, no estamos contemplando una salida a Bolsa, y no creo que la contemplemos en un tiempo. La Bolsa supone unos compromisos con los accionistas de crecimiento y de estabilidad en resultados que, con el tamaño que tenemos hoy, creemos que todavía no podemos asumir. Y, por tanto, no vamos a precipitar una cotización en Bolsa. En el momento en el que el grupo Sener tenga una estabilidad de resultados, una diversificación de negocios y un potencial de crecimiento que nos indiquen que sí podemos asumir esos compromisos, lo pensaremos. No digo ni siquiera que lo hagamos.

Ingeniería: 'Pretendemos casi triplicar nuestra facturación hasta 2010'

Jorge Sendagorta tiene muy claro el futuro de Sener. 'Tenemos un plan estratégico que acabamos de aprobar para el periodo 2008-2010 y que va a más que duplicar, casi triplicar, nuestras ventas en este periodo. Y dentro de este crecimiento, el área que más empuja es, sin duda, energía y procesos. En el negocio de ingeniería en general facturaremos alrededor de los 500 millones de euros en 2010. Las otras dos divisiones del grupo (industria aeroespacial y energía y medio ambiente) tienen sus propios planes estratégicos y van a tener un desarrollo muy grande. Concretamente, ITP, que es la participación que tenemos más grande en industria aeroespacial, va a tener un crecimiento superior al 50% en estos tres años'.La posible participación de la filial en el motor del nuevo A-350 XWB les exigirá una inversión de 150 millones. En energía y medio ambiente, el objetivo del grupo es construir dos plantas termosolares al año 'mientras el cuerpo aguante'. El desembolso por planta ronda los 280 millones. Ya tiene tres en marcha en España y espera tener éxito en EE UU, donde el grupo ha abierto una oficina en San Francisco. Sener no tiene prioridad por crecer mediante adquisiciones corporativas. 'Tenemos tendencia a hacer las cosas por crecimiento orgánico cuando podemos'.En el plano internacional, los planes pasan por desarrollarse en el norte de África desde su base en Argelia; crear una división en el Golfo Pérsico, probablemente en Abu Dhabi; y extenderse a Rumanía o Chequia desde las oficinas de Varsovia (Polonia).