'En unas décadas sufriremos escasez de directivos '
En un país del tamaño de España es excepcional encontrar cuatro centros de formación de directivos que figuren entre los mejores del mundo. David Dinwoodie dirige desde agosto las riendas de uno de ellos, EADA
EADA nació como una consultoría para empresas en 1957 de la mano de Irene Vázquez, Arturo Alsina y un grupo de profesionales de Barcelona. Enseguida detectaron que la verdadera carencia de las compañías era la formación de sus directivos. David Parcerisas, hijo de la fundadora, impulsó la escuela hasta situarla entre las 100 mejores del mundo y acaba de dejarla en manos de David Dinwoodie (Nueva Jersey, EE UU, 1965). El hasta ahora director adjunto llega al cargo con la vitola de haber sido el artífice de la internacionalización de una escuela que no ha perdido su carácter familiar.
Las tres escuelas de negocios de Barcelona (Esade, IESE y EADA) nacieron en 1956 y 1957, ¿es mera coincidencia o una respuesta múltiple a una necesidad social?
Era una época en la que empezaba la estabilidad económica en el país, y no había programas de gestión como en Gran Bretaña o EE UU. Los tres centros vinieron a llenar un vacío evidente, aunque empezaron con un enfoque muy diferente. IESE se dirigía más hacia programas específicos, Esade como escuela universitaria, y nosotros, ofreciendo consultoría y cubriendo enseguida la formación de directivos.
EADA insiste en su independencia, ¿cree que les reporta muchos alumnos o éstos se deciden por otras cuestiones?
Nuestros valores, entre ellos la independencia ideológica y económica, son una ventaja, creemos en ello y lo comunicamos. No somos una escuela de negocios enorme, atraemos a personas que buscan formarse de una manera práctica, aplicada y en pequeños grupos. Somos fuertes en áreas de recursos humanos y desarrollo del directivo, y el alumno que se decide por nosotros encuentra una forma de trabajo muy concreta. Pero la verdad es que muchos directivos acuden a diferentes escuelas, en distintos momentos, de su trayectoria profesional.
Su escuela aparece entre las 50 mejores europeas, según el ranking que elabora Financial Times. ¿Es un factor decisivo para el alumno?
Aparecemos en la citada clasificación como la 36 de Europa y la 87 del mundo, pero de lo que estamos más orgullosos es de la clasificación en algunas subcategorías. En la relación calidad precio, aparecemos entre las 10 primeras y en comportamiento y organización de la enseñanza en el quinto puesto. Los rankings son importantes porque proporcionan visibilidad a la escuela, pero también lo es el posicionamiento de los antiguos alumnos. Hay 7.000 escuelas que ofrecen programas MBA en el mundo, por lo que un profesional tiene mucha confusión a la hora de escoger. Además de la visibilidad debería atender, también, a la calidad académica. Este aspecto está garantizado por la acreditaciones. Nosotros tenemos una doble acreditación (la AMBA y la EQUIS) que sólo tienen otras 41 escuelas en todo el mundo y que se renueva cada cinco años. Nuestro objetivo es mantener la calidad suficiente para continuar apareciendo en el primer nivel.
¿Qué porcentaje de alumnos paga el máster de su bolsillo y a qué porcentaje se lo financia la empresa?
Depende del tipo de máster. En los que son a tiempo completo, la mayoría corre a cargo del alumno, mientras que los cursos para directivos que trabajan, en un 60% de los casos, el gasto corre a cargo de la empresa.
Ha sido responsable del proceso de internacionalización del centro que dirige. ¿Cómo surgió la necesidad de iniciar este proceso?
Más que una necesidad fue una obligación. El cliente final es la empresa y es ella la que se ha internacionalizado. En el año 1999 nos planteamos lanzar programas en inglés, de manera que ahora el MBA y otros máster tienen una versión en español y otra en inglés. Para EADA, como lo hubiera sido para cualquier otra empresa mediana, empezar a funcionar de forma bilingüe fue un reto, pero lo hemos conseguido, con algunos profesores ya sólo hablo en inglés.
¿La internacionalización ha tenido reflejo en la procedencia del alumnado?
En Barcelona, hay algunos programas que tienen un 75% de alumnos extranjeros. Este año los tenemos procedentes de 52 países.
¿Cómo consigue EADA, sin sedes en el extranjero, atraer a tantos alumnos de fuera?
Tenemos representantes en 15 países, que suelen ser antiguos alumnos y entrevistan a posibles candidatos. También ofrecemos formación en otros países mediante alianzas con otras escuelas y eso también nos da visibilidad. Hace un mes, por ejemplo, empezamos en Perú. Y luego está Internet, que te permite llegar a países con los que antes ni contábamos.
Tres de las cuatro escuelas españolas más importantes tienen su sede en Barcelona (el Instituto de Empresa nació en Madrid en 1973), un cluster sorprendente si se tiene en cuenta que Madrid tiene un mayor entramado empresarial
El centro político de España es Madrid, pero históricamente Cataluña ha sido el impulsor económico, que las escuelas hayan nacido en Barcelona es un reflejo de esa situación. Las sedes corporativas están en Madrid, pero Barcelona se asocia más al espíritu emprendedor. Lo cierto es que España en sí es un cluster de escuelas de negocio. Tener cuatro escuelas tan importantes en un país del tamaño de este tiene muchísimo mérito. Ahora, el reto es que los profesionales que formamos se queden aquí. Directivos de EE UU, México, Perú o Alemania vienen a nuestras escuelas y luego vuelven a su país, lo ideal sería que se quedaran o que, como mínimo, trabajaran para empresas españolas allí.
Por su experiencia internacional, ¿cree que el directivo español tiene alguna carencia específica?
No es una carencia, es más un reto, debería asumir más movilidad. Pero cada vez son más los que son conscientes de que es una necesidad y de que hay que hacerlo. Lo cierto es que los que se van suelen triunfar.
Si tuviera que dibujar un perfil del directivo español, ¿cómo lo definiría?
En la parte positiva, tiene un nivel creativo importantísimo, genera ideas y está dispuesto a probarlas. Siempre plantea otra forma de hacer las cosas, propone continuamente nuevos servicios, ve otras perspectivas y tiene opiniones propias. Cuando hay varios directivos con este perfil no es fácil gestionar un equipo, pero a veces se generan ideas muy provechosas. En las relaciones humanas también se maneja mejor, es muy importante porque no hay que olvidar nunca que detrás de cada transacción hay personas. Y de estos rasgos positivos salen también la parte que deberían potenciar. A veces, les cuesta alinearse con un único objetivo muy definido y aunar todos los esfuerzos en esa dirección.
Algunas voces empiezan a advertir sobre una escasez de directivos en las próximas décadas.
Sí, parece que será así. La pirámide de edad está cada vez más invertida. Se está compensando con la inmigración, que puede ser, si se gestiona bien, un factor muy positivo. Pero el vacío de directivos se suplirá con una mezcla de varios factores, una mayor movilidad, la entrada generalizada de la mujer en los equipos directivos, una mejor formación de jóvenes e incluso la recuperación para la actividad laboral de personas capacitadas después de su jubilación. La tecnología también jugará un papel importante. Llegará un momento, que creo que todavía no ha llegado, en que facilitará enormemente el trabajo y la funciones directivas.
¿Cómo influirá el aumento de la diversidad en la manera de dirigir?
Hay estudios que dicen que la diversidad es positiva, pero el problema es que otros aseguran que la diversidad genera conflictos, tensiones y consecuentemente, ineficiencia. Hay una tercera línea, en la que estoy colaborando, que prueba que contar con un equipo humano diverso no es en sí ni bueno ni malo, depende de la situación. La clave está en que el directivo sepa manejarlo. En realidad hay varios factores moderadores, tiene que haber alguien que asuma el liderazgo y dejar que todo el mundo pueda tener su protagonismo. Que un directivo tenga estas habilidades es mucho más importante y difícil de aprender que un plan de contabilidad. Un director financiero, por ejemplo, tiene que ser capaz de gestionar sus recursos humanos, alinear a las personas con una visión y sacar el compromiso de cada uno de ellos.
¿Cuál es la cualidad más importante para ser directivo?
La coherencia, sin duda. La función directiva tiene mucho que ver con la coherencia. Saber establecer una visión y saber alinear al resto de la plantilla con esa visión. El que sepa dirigir así irá a algún sitio, conseguirá lo que se proponga.
¿El objetivo de su escuela en los próximos años?
Somos especialmente conocidos y valorados por trabajar los aspectos humanos de la dirección y por dar a la formación un toque personal y humano. Creo que eso nadie lo hace mejor que nosotros y tenemos que potenciar esta orientación para estar entre los más grandes.
Ejecutivos sin corbata y con máscara tribal
Romper esquemas mentales. Ese es uno de los objetivos de los cursos para directivos que imparte EADA. David Dinwoodie habla de la sorpresa que supone para los que esperan un curso tradicional que la primera instrucción sea 'sácate la corbata' y la segunda 'ponte esta máscara tribal'. Ejercicios como este pretenden crear un entorno diferente y creativo en el que los directivos tengan la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades. 'Es fundamental sacar al directivo de sus esquemas habituales y obligarle a plantearse las cosas de manera innovadora', explica Dinwoodie. 'Ahora el outdoor training (el entrenamiento fuera de las aulas) ya es algo más habitual, pero cuando empezamos a hacerlo en 1992 a muchos directivos les costaba superar el miedo a salir de su entorno empresarial'. EADA es especialistas en programas para dirección hechos a medida.