'Acomodarse es lo peor para una empresa'
El doctor Hax explica, de forma clara, concreta y serena, su visión de cómo gestionar una organización correctamente. En los momentos previos a su investidura como doctor honoris causa habla de ello. Comenta, también, que ve con admiración y orgullo la evolución de España gracias a la apertura de la Unión Europea a nuestro país, que ha sido capaz de mejorar su sistema de financiación, sus capacidades y ampliar sus mercados.
¿Cómo sintetizaría usted la tesis de gestión empresarial que propone en su última publicación, The delta model?
Se trata de una reacción al criterio más común que tienen las empresas para definir su estrategia actualmente. Lo que propone el modelo Delta es centrar todos los aspectos de la gestión en el cliente, es decir, atenderlo de forma individualizada. Eso le lleva a uno a tratar de buscar una propuesta de valor única y estimulante. En mi opinión, esto ayuda a convertir un término tan abstracto como el de gestión en algo muy concreto, con lo que ayudar a una empresa a definir cuáles son sus clientes en profundidad, para poder servirlos de una forma diferenciada y, así, poder estructurar y lograr una estrategia coherente.
¿Cuál es ese criterio común de gestión de las empresas actuales?
Hoy en día, las empresas suelen definir la estrategia como una manera de obtener ventajas competitivas a largo plazo. Esto crea una mentalidad que, a mi juicio, es peligrosa, porque hace que uno centre su atención en el competidor y que la relación con éste se base en la idea de que para ganar, hay que derrotar a alguien. La consecuencia de ello es la acomodación, porque los competidores lo único que hacen es sobrepasar o alcanzar al rival. Y, si un negocio se acomoda, pierde diferenciación y eso es lo peor que puede pasarle a una empresa.
En España, la gran mayoría de empresas son pequeñas o medianas. ¿Puede aplicarse su teoría a todo tipo de organizaciones?
Yo creo que las empresas pequeñas tienen un desafío aún mayor y más interesante. Es fundamental que, incluso desde un principio, contemplen la posibilidad de reorientar y redefinir la manera de reflexionar sobre cómo satisfacer al cliente. No deben caer en la trampa de fijar su mentalidad en el producto, puesto que, muchas veces, las empresas pequeñas nacen en torno a una idea que se manifiesta en un producto determinado. Obviamente, es muy importante tener uno bueno y promoverlo, pero eso es sólo el principio del partido.
¿Qué considera imprescindibles para liderar una organización?
Un líder debe tener una serie de aptitudes y características comunes, como entender las condiciones del negocio y tratar de, creativamente, diferenciarlo de la competencia. Sin embargo, creo que una cosa muy importante es tener una cierta visión y la capacidad de comunicarla de forma contagiosa, con entusiasmo. Esto significa que debe entender qué es lo que se propone y saber buscar consenso a través de la gente clave a la hora de tomar las decisiones necesarias para poder llevar a cabo ese propósito. Esa es la esencia de ser líder. Luego, por supuesto, tiene que ser capaz de comunicar adecuadamente, entusiasmar y motivar a la gente.
¿Han cambiado los requisitos para tener capacidad de liderazgo en los últimos años?
Yo creo que sí, debido a dos razones. Una de ellas es la globalización. Actualmente ya nadie compite en mercados locales. Esto configura un contexto que trae consigo el desafío de la expansión, lo que obliga a que un líder tenga una capacidad de comprensión de la mayor complejidad del negocio. La otra es la evolución tecnológica, fundamentalmente, en torno a internet. La red ha permitido algo impensable hace años, que es el trato individual y singular de cada uno de los clientes. También permite una mayor interconexión, lo que posibilita establecer el concepto de empresa extendida en la que todos son parte de la red de contacto. Los líderes han de estar preparados para comprender su funcionamiento.
Formación. 'La sociedad necesita creativos, no burócratas'
¿Qué valor tienen las personas en un negocio?Creo que es lo absolutamente central. Yo siempre digo es que no hay que jugar el partido solo, eres parte de una comunidad. Eso es lo importante. Por eso, hay que ser capaz de atraer y retener a la mejor gente para el negocio, aquella que tenga el talento suficiente para llevar a cabo propuestas creativas.¿Se restringe esta idea estrictamente al campo de los negocios o puede aplicarse a otras actividades?Sin duda, esto es aplicable a un conjunto muy amplio de actividades, incluyendo las universidades. Si éstas pensasen en quiénes son sus clientes y en qué deben hacer para satisfacerles más, incluso, de lo que puedan concebir, llegarían a una ruta que les conduciría a la diferenciación de una forma mucho más enriquecida y creativa. Por eso, digo que hay que eludir la trampa de centrarse en el competidor, que a lo único que lleva es a seguir los pasos de los rivales sin darse cuenta.
¿Enfoca suficientemente el sistema universitario la formación de los alumnos hacia los requisitos establecidos por las empresas?Yo creo que las universidades están pasando por un proceso similar al que antes indicaba para las empresas. Es curioso lo que ocurre. La universidad se está acomodando, está demasiado obsesionada con los competidores. Tiende a la acomodación por la observación y comparación con otras universidades, de forma que los programas de todas son prácticamente idénticos. Es una situación que es similar en EE UU y en España.
¿Cuál cree que podría ser la solución?Las universidades deberían diferenciarse de manera creativa e inculcar una voluntad emprendedora a sus alumnos. El MIT, por ejemplo, organiza un concurso en el que alumnos de distintas especialidades forman grupos e idean un negocio y desarrollan todos sus aspectos. La mejor idea gana un premio de 100.000 dólares. De esta manera se genera creatividad, ya que la sociedad no necesita burócratas, sino gente emprendedora y creativa.