'Hay que tener paciencia para sacar adelante un proyecto'

A pesar de su timidez, deja entrever un gran entusiasmo por el proyecto que asumió hace un año: dar estabilidad y modernizar la gestión de esta compañía de plásticos asentada en Zaragoza. Estos días han vestido de gala a su producto estrella, la fregona, que cumple 50 años.

Se le intuyen unos objetivos claros y una gran exigencia a la hora de cumplirlos. Íñigo Duque, nacido en Valencia en 1969, pertenece a esa hornada de ejecutivos de nueva generación, con una formación exquisita, licenciatura en Económicas y Empresariales y un MBA por el Instituto de Empresa, que gestiona con guante de seda pero con firmeza. Hace ocho años que entró en Curver, donde ha ocupado distintos cargos de responsabilidad.

¿Qué significa para un ejecutivo celebrar el 50.º aniversario de un producto como la fregona, que puso un granito de arena en la dignificación del trabajo doméstico?

Un motivo de orgullo. Nadie podía imaginar el impacto tan grande que iba a tener este producto. Es curioso, pero, al principio, cuando los comerciales realizaban demostraciones de cómo funcionaba este fregasuelos, que iba a mejorar el trabajo en el hogar, no se veía su utilidad. Lo habitual era que la mujer fregara de rodillas, y nadie se planteaba que fuera de otra manera. Sin embargo, el invento de la fregona ayudó a mejorar el trabajo doméstico. Lo mejor es que el primer modelo que se diseñó ha perdurado en el tiempo. Eso es algo insólito en el diseño industrial, donde cada vez se van mejorando más las cosas. El gran éxito es que haya perdurado en el tiempo y sin apenas modificaciones.

'La empresa, después de varios cambios de propiedad, vivía una pérdida de credibilidad interna. Era necesario un cambio cultural''

'Los cambios son parte de nuestro trabajo. Aquel que no sepa asumirlos, lo va a tener difícil. Siempre los he visto como una oportunidad'

Lo que no se ha mantenido en el tiempo es la estructura de la compañía.

No, la empresa ha estado sujeta a numerosos cambios de propiedad, pero también ha sobrevivido. Esta historia empresarial parte de Manuel Jalón, de profesión ingeniero aeronáutico, que fue quien inventó, patentó y lideró la producción en serie de la fregona. Para ello constituyó la compañía Manufacturas Rodex, el embrión de la actual Curver. Fue una empresa familiar hasta que en 1989 se asocia a la productora de plásticos holandesa Curver. En 1998, la compañía es adquirida por la multinacional estadounidense Rubbermaid, y en 2005 se vende al grupo israelí Keter. Lo bueno es que siempre, a pesar de los cambios de propiedad, se ha mantenido la sede en Zaragoza.

¿No han sufrido la tan temida deslocalización que afecta al sector industrial español?

No hemos tenido ningún problema de este tipo porque afecta a sectores intensivos en manos de obra. En nuestro caso, los productos de plástico fabricados en China no son tan competitivos. Por ello podemos mantener la fabricación local. Algo habremos hecho bien.

¿Por ejemplo?

Hemos mantenido una estructura operativa ajustada. El grupo ha trabajado con seis y ocho plantas de fabricación en Europa, pero Zaragoza ha conseguido atraer numerosas inversiones. Además, mantenemos una producción continua siete días a la semana, lo que nos ha permitido ser más competitivos.

Usted llegó hace ocho años a la compañía, ha tenido varios propietarios y ha vivido situaciones de toda índole, ¿no le teme a los cambios?

Los cambios forman parte de nuestro trabajo. Aquel que no sepa asumirlos, lo va a tener difícil. Los cambios los he aceptado desde muy joven y siempre los he visto como una oportunidad. He vivido varios años fuera y no he tenido inconveniente en volver a España.

Después de un tiempo en Ámsterdam, vuelve y toma las riendas de la empresa.

Todo ocurrió en un momento difícil, porque la compañía, después de varios cambios de propiedad, vivía una pérdida de credibilidad interna. La estrategia había dado muchas vueltas, los empleados tenían muy poca confianza en la empresa para la que trabajaban. Era necesario realizar un cambio cultural importante, porque había muchos vicios heredados, y eso es lo peor. Y creo que lo que vieron en mí los nuevos propietarios fue a una persona que podía cambiar la gestión.

¿Qué elementos ha introducido para modernizar la compañía?

He intentado profesionalizarla al máximo. He fichado gente de fuera, que siempre le da un aire nuevo. He tratado de modernizar la estructura, no tanto la parte de operaciones como la de ventas y marketing. Hasta entonces había habido una alta rotación de profesionales, y eso había afectado a la organización. Recuperamos la idea de que todos teníamos que estar bajo un mismo techo, situado en Zaragoza. No era bueno que la gente estuviera dispersa y que no se conocieran. Incluso había diferentes cuentas de resultados.

¿Y usted lo ha unificado todo?

Era necesario que todo estuviera bajo un mismo paraguas y sobre todo había que realizar un gran esfuerzo para fijar un objetivo común. Es importante que la empresa se mantenga unida.

¿Cómo se consigue transmitir confianza a la plantilla?

Es difícil, pero era necesario, sobre todo si se quiere llevar a cabo un cambio cultural para que la gente crea que esta vez va en serio y que va a haber estabilidad. En estos momentos, la compañía está en manos de capital privado y podemos fijar una estrategia a tres años. Hay paciencia suficiente para que el proyecto salga adelante. Y esto es fácil de conseguir si logras transmitir ilusión a tu equipo de dirección y éste, a su vez, lo transmite a sus colaboradores. Lo peor que le ha pasado a esta empresa es que se han vivido demasiados cambios en muy poco tiempo, y eso ha dado mucha inestabilidad. Ahora hay ilusión. Y eso lo corroboro porque los clientes me dicen que nuestros vendedores van a trabajar de manera diferente. Además, incorporamos al mercado productos constantemente y eso ilusiona.

Lo más difícil es cohesionar al equipo'

Antes hablaba de la alta rotación en la empresa, ¿cómo ha logrado reducirla?Consiguiendo que haya un mayor compromiso por parte de la alta dirección con el proyecto. Pedimos a los nuevos dueños se refiere al grupo Keter que dieran estabilidad y credibilidad a la organización. Y lo están cumpliendo, están apoyando nuestro plan estratégico. ¿Y eso no sucedía con los anteriores propietarios Rubbermaid?Lo que ocurría con esta multinacional estadounidense es que tenía un amplio porfolio de productos y marcas, y estábamos constantemente en un proceso de integración y de desintegración. Era un ir y venir de negocios y de personas. Se invirtió mucho dinero en todo este tipo de procesos, pero al final nos dio mucha inestabilidad. De todas formas, fueron años de mucho aprendizaje, porque se trataba de una empresa compleja en la que se vivieron muchos cambios. ¿Este tipo de vivencias profesionales equivalen al mejor máster que se puede estudiar?Sin duda. Esta empresa ha sido lo que se denomina el método on the job training (formación en el trabajo). Cuando estudiaba el máster y leía los casos, veía que muchas de las cosas que allí se explicaban; yo las había vivido. Te das cuenta que estar en este tipo de compañías y haber superado estas experiencias te da un bagaje diferente.

Usted empezó trabajando en auditoría, en KPMG y PricewaterhouseCoopers, para después ocuparse de los temas financieros de la compañía. Y ha acabado dirigiendo Curver.Es una trayectoria lógica. Cuando trabajas en una auditora siempre terminas trabajando para una compañía en temas financieros. Y dentro de esta área tienes un papel de apoyo al negocio. Es una visión mucho más enriquecedora que la de un mero contable. Cuando me ofrecieron el puesto de director general me pareció lógico, porque pasaba a manejar el negocio completo.

¿Y qué ha sido lo más difícil de conseguir?Gestionar el factor humano, conseguir crear un equipo cohesionado con un mismo objetivo.