A fondo

El momento político y la diversificación

Pensamos que ahora era el momento adecuado para retomar la fusión'. Así se expresaba un consejero de Abertis justo después de sellar la fusión por absorción de la italiana Autostrade, la mayor operación del grupo español de autopistas que le ha convertido en número uno mundial. Es cierto que las negociaciones sobre un proyecto que se han planteado en varias ocasiones han avanzado en los últimos meses, pero caben pocas dudas de que el momento político de formalizar la unión era éste.

La operación pactada por ACS y La Caixa (principales accionistas de Abertis) con la familia Benetton, que controla un 60% de Schemaventotto (el holding que agrupa a los accionistas de Autostrade), coincide con el vacío de poder en el Gobierno italiano con un Silvio Berlusconi casi saliente y un Romano Prodi aún sin riendas a la espera de que se dirima el conflicto electoral. Aunque ayer Abertis negó haberse aprovechado de esta ausencia de Ejecutivo en Italia.

Este escenario y la rapidez con que se ha cerrado la operación han mermado la capacidad de reacción de los políticos italianos. Ayer despertaban las primeras críticas recogidas por la prensa italiana e incluso las aproximaciones a un patriotismo económico al estilo francés. Así, en el entorno de Prodi, dos partidos de La Unión (la coalición que puede formar Gobierno en los próximos meses), Refundación Comunista y La Margarita, han manifestado 'serias dudas' sobre esta operación 'tan relevante' decidida por 'un monopolio' como Autostrade 'en ausencia de un Gobierno con plenos poderes'. Y han ido más allá al hablar de una 'sustancial cesión de la dirección de una importante infraestructura del país a manos extranjeras, y españolas en particular', según el representante de la formación comunista, Andrea Ricci.

La operación ha coincidido con la 'ausencia' de gobierno en Italia

ABERTIS 18,36 0,00%

Quizá sea el comienzo de una espiral de reacciones políticas, pero todo apunta a que poco podrán hacer para parar los trámites empresariales que llevan a materializar la fusión. Está previsto que las juntas de accionistas de ambas empresas lo aprueben en sesión extraordinaria antes del 30 de junio. Después, tendrán que recibir el visto bueno de Competencia desde Bruselas y, en principio, no se presentan duplicidades ni en presencia geográfica, ni en negocio.

Si bien, no todo son ventajas en la creación del gigante mundial de autopistas. Al unirse a Autostrade, Abertis (controlada por ACS y La Caixa) gana un tamaño inimaginable que no hubiera logrado de golpe con casi ninguna otra operación. Pero, al mismo tiempo, da al traste con el afán de diversificación del negocio que tanto ha querido impulsar Abertis desde que se constituyó en 2003, fruto de la fusión de Acesa (las autopistas de La Caixa) y Áurea (las pertenecientes a Dragados, hoy fusionada con ACS).

Hace menos de un año que el planteamiento estratégico de Abertis era ir reduciendo gradualmente el peso de las autopistas en el holding, para que lo elevaran el resto de las actividades: aeropuertos, telecomunicaciones, aparcamientos y logística. La previsión era que los dos primeros aportaran cada uno el 20% de los ingresos el pasado ejercicio. No se cumplió, a pesar de la compra del operador británico de aeropuertos TBI. Con las dos operaciones de expansión internacional que acaba de protagonizar Abertis, no sólo no aumenta la diversificación -que están incrementando todos los grandes grupos nacionales de infraestructuras en manos de las constructoras-, sino que se reduce a la mínima expresión. Así, con la adjudicación del tercer grupo francés de autopistas, Sanef, en la privatización de diciembre pasado y, ahora, la absorción de Autostrade, Abertis vuelve a ser, esencialmente, un grupo de autopistas. De este negocio provendrá en torno al 90% de los ingresos y del Ebitda.

Como conclusión, el modelo de negocio diseñado hace años queda ahora obsoleto. Abertis zanjó ayer el cambio con un 'volvemos al core business'. A este nuevo giro impuesto para ganar tamaño se une otro reto. Abertis afronta la gestión de un ex monopolio estatal que en tamaño siempre le ha superado (aunque el grupo español le superó en Bolsa con la compra de Sanef), con menor presencia internacional en concesiones que las grandes constructoras españolas y con fuertes inversiones prometidas.