La apuesta farmacéutica alemana
Merck, el tercer consorcio químico y farmacéutico germano, sueña con recuperar el liderazgo mundial de la botica alemana. Para ello quiere adquirir a toda costa la berlinesa Shering. Si es necesario, incluso con una opa hostil.
La oferta, que asciende a 14.630 millones y que Merck presentará oficialmente a principios de abril, tiene lugar en un mal momento para la industria farmacéutica alemana, a la que se acusa de estar perdiendo el tren en la investigación y el desarrollo de productos innovadores. Ninguna alemana se encuentra ya entre las diez primeras del mundo. Tanto fabricantes de medicamentos innovadores (Hoechst y Boehringer Mannheim) como productores de genéricos (Hexal y Betapharm) pasaron a manos extranjeras.
Quedan cuatro grandes farmacéuticas: Bayer, Boehringer Ingelheim, Merck y Schering. Y los analistas pronostican que se mantendrá el proceso de concentración por la imperiosa necesidad de lanzar nuevos preparados al mercado. El gigante Merck-Schering se posicionaría, con 54.000 empleados en 150 países y 11.200 millones de euros facturados por ambos en 2005, por delante de los dos líderes germanos: Bayer (que facturó 9.400 millones de euros con su división health care el pasado año) y Boehringer Ingelheim (8.200 millones de euros, en 2004).
De la fusión surge un coloso con 1.700 millones de presupuesto para I+D
Mientras el consejero delegado de Schering, Hubertus Erlen, ha rechazado la oferta de su competidor por 'indeseada y por su bajo precio', el máximo responsable de Merck, Michael Römer, ha declarado que no entiende el desaire de Erlen. 'Tarde o temprano, reconocerán el atractivo de nuestra oferta', afirma Michael Becker, el jefe financiero de Merck. El objetivo de éste es crecer en el mercado mundial; sobre todo en el estadounidense y en el asiático. Merck, que insiste en que conservará la estructura mixta de su negocio (químico y farmacéutico), calcula que las sinergias de la fusión ascenderán a 500 millones anuales. La otra cara de la moneda es que no descarta recortes de personal.
Primer accionista
La operación representaría la segunda mayor fusión en Alemania tras la compra del Dresdner Bank por el consorcio de seguros muniqués Allianz. Precisamente la aseguradora es la mayor accionista de Shering, con un participación del 11,8%. Aunque la aseguradora no ha hecho hasta ahora ninguna declaración, Becker asegura que no comparte las reservas de Shering respecto a la opa. Merck, con sede en Darmstadt, dispone ya del 4,98% de las acciones de Shering, que alcanzó ayer en Bolsa un precio muy por encima del de la opa hostil de Merck (77 euros ofertados). De la fusión surgiría un coloso que dispondría de un presupuesto de 1.700 millones de euros para investigación y desarrollo. No obstante, a muchos analistas les ha sorprendido la operación porque la única intersección de ambas compañías se registra en el desarrollo de anticancerígenos.
Se trata de empresas de tamaño similar. Merck gana dinero con medicamentos innovadores como el anticancerígeno Erbitux, pero también con productos genéricos y con su división química, motor de crecimiento del fabricante de Darmstadt en 2005.
A Schering, sobre todo le reportan beneficios sus dos productos estrella: la píldora anticonceptiva Yasemin y el Betaferon, contra la esclerosis múltiple. Sin embargo, los analistas consideran que a medio plazo su situación es difícil: puede perder la exclusiva de Betaferon y ha fracasado con algunos fármacos.
La vuelta al nacionalismo empresarial
Mientras el banco de inversión Rothschild ha expresado esta semana en Fráncfort sus recelos por la creciente oposición a las adquisiciones transfronterizas, muchos analistas critican la nueva ola de fusiones, sólo comparable a la acontecida hace cinco años a raíz del auge de la nueva economía. '¿Estamos volviendo a la sinrazón de entonces', se pregunta Karl-Heinz Büschemann, experto del diario muniqués Süddeutsche Zeitung. Andreas Raffel, jefe del Bank Rothschild, destaca que: 'Estamos observando con preocupación cómo se está tratando de introducir barreras nacionales.''El 70% de las fusiones empresariales acaban fracasando: no proporcionan ninguna ventaja añadida o, incluso, implican pérdidas para los inversores', insiste Büschemann, ¿Qué ocurre cuando tras la operación los empleados siguen viendo al competidor en el nuevo dueño?, añade. Otro factor difícil de evaluar: la diferencia cultural. Los analistas citan a menudo el caso de la fusión entre Daimler y Chrysler como ejemplo de una mala operación. También decepcionante fue la compra del fabricante francés Salomon por la alemana Adidas.