Claves para evitar el conflicto con la plantilla

Negociación Fluidez y transparencia mejoran el diálogo con el comité

La dirección de Seat y los representantes de los tres sindicatos mayoritarios en la empresa han mantenido un duro pulso durante siete semanas que afecta a cientos de empleados. Sobre la mesa, un expediente de regulación de empleo (ERE) que finalmente llevará a la calle a 660 trabajadores de los 1.346 que se plantearon el 4 de noviembre.

El del fabricante de automóviles es un nuevo ejemplo de confrontación -ha motivado huelgas, manifestaciones y cierta mediación de la Generalitat de Cataluña- que se podría haber suavizado, en opinión de distintos expertos en recursos humanos, con un contacto más fluido entre directiva y empleados, el máximo respeto entre ambas partes y transparencia. Se trata, en definitiva, de crear ambiente para favorecer el acuerdo.

'En la negociación no se entabla una lucha entre personas, sino que se afrontan problemas para llegar a soluciones', cita el responsable de personal de una firma tecnológica que prefiere quedar en el anonimato, 'ni la empresa ni el comité deben partir de posiciones inamovibles y resulta clave que imperen las buenas maneras'.

Por contra, lo habitual en la empresa española es que se acuda al diálogo sólo en momentos críticos y que éste sea enconado. 'El choque es negativo de cara al cumplimiento de los acuerdos e incluso de futuros acercamientos', cita la misma fuente.

Dicen los manuales dedicados a desentrañar los secretos de la negociación que los participantes deben concitar cualidades como la honestidad, solidez, persuasión y dotes de comunicación.

Curiosamente la cátedra sobre relaciones laborales de la escuela de negocios IESE fue promovida por Seat y lleva su nombre. El responsable de la misma, Sandalio Gómez, imparte un máster sobre negociación colectiva y su primer consejo a los alumnos es estar cerca de la realidad: 'Deben conocer las preocupaciones de los empleados y crear una relación espontánea con ellos'.

Bajo su punto de vista, durante años se ha puesto escaso énfasis en formar a los jefes de personal en materia de negociación. De hecho, son muy comunes tres perfiles incompatibles con el diálogo efectivo: el que se cree en posesión de la razón y trata al intercomunicador como a un inferior, el que presiona en virtud de una posición dominante y quien cede con tal de evitar enfrentamientos.

Los dos primeros pecan de dureza y la escasa solidez del tercero actúa en contra de la sostenibilidad de la empresa: 'El negociador requiere una mentalidad flexible, amplios conocimientos sobre la compañía y aplicar el sentido común', recomienda Carlos Obeso, director del instituto de Estudios Laborales de Esade. Gómez añade que hay que huir de las demostraciones de superioridad en conocimientos: 'Es mejor administrar esa ventaja y no enrarecer el clima con posturas altivas'. Y ambos coinciden en que los máximos ejecutivos no deben 'quemarse' en la negociación, aunque tendrán que seguirla de cerca e incluso marcar la estrategia.

Javier Navarro, portavoz de la sección sindical de UGT en Seur, acumula experiencia en la negociación colectiva y advierte un cambio elemental en los últimos años: 'Muchas empresas han profesionalizado la gestión. Ahora te sientas con gente que deja muy pocas fisuras en sus planteamientos', asegura. Por la parte de los trabajadores, según Navarro, resulta clave la figura del líder, que las distintas opiniones suenen como una sola y una preparación exhaustiva de cada reunión.

Y es que, al margen de la personalidad del negociador, será su estrategia la que marque el resultado. Ambas partes diseñarán una carta de navegación en función de los objetivos y recurrirán a distintas tácticas para alcanzarlos. No es raro encontrar al directivo que cita en su despacho y hace esperar en la puerta para imponer su superioridad; o los comités que otorgan papeles de hombre bueno y hombre malo a distintos miembros para tensar o relajar los encuentros. El negociador conoce al dedillo técnicas como la del desgaste, jugar con un ultimátum y los cambios de ritmo. Simplemente habrá de evitar la mentira y la improvisación.

Pese a la voluntad de alcanzar acuerdos, pueden surgir piedras en el camino. Ante el bloqueo se recomienda pasar a otros asuntos y aplazar la solución del conflicto. Si las posturas son irreconciliables se acude a un mediador en busca de consejo, o a un arbitro si se desea una opinión vinculante. Incluso la ruptura temporal de las negociaciones suele utilizarse como arma de presión. Lo que ambas partes tienen claro es que la firma de un mal acuerdo es la peor de las salidas.

Jugar con ventaja

Los conocimientos técnicos y sobre la situación de la empresa juegan a favor del jefe de recursos humanos frente al comité. El tiempo también es un factor a favor ya que puede preparar la estrategia meses antes de que el empleado perciba la crisis.

El directivo nunca negocia punto por punto sino en grandes bloques y sólo hará concesiones a cambio de algo.Nunca improvisará en las reuniones y evitará encuentros largos para que no se diluya el mensaje. Utiliza un lenguaje claro y conciso, escucha y mantiene la calma.La solidez no está reñida con la buena educación. Decir 'no' es mucho mejor que mentir. Responder a presiones es un error.

En caso de desacuerdo con la línea de la empresa, el directivo busca soluciones para convencer a la presidencia o abandona el cargo si la postura que le toca defender le provoca un conflicto ético.

Comité de empresa Cohesión en torno a un líder

'La negociación con la empresa es el momento culmen del periodo de vigencia de un comité. Sin embargo, el encuentro con los delegados sindicales suele ser un trámite amargo para la empresa. Los trabajadores pueden sacar provecho de ello', asegura Sandalio Gómez desde el IESE.El líder del comité, figura indispensable, responde a un perfil de fuerte carisma. Forma e integra el grupo y actúa en el momento de atajar disensiones internas, pero no es obligatorio que sea quien atesore mayor preparación o quien lleve la voz cantante en la negociación con la empresa.Los miembros han de presentar habilidades complementarias, conocerse y preparar cada una de las reuniones con la empresa. La cuota de responsabilidad se reparte entre todos ellos y cada uno juega un papel frente a la empresa.Un buen clima dentro del grupo depende, en gran medida, de que no exista opacidad. Resulta fundamental que todos los miembros del comité puedan acceder al mismo nivel de información.Una comunicación fluida con la plantilla evita desconfianza y, por contra, favorece el respaldo en el momento de proponer medidas de presión como la huelga.