Exceso de reuniones
Antonio Cancelo analiza la forma en que se planean estos encuentros dentro y fuera de la compañía. Defiende este tipo de escenario para debatir temas, pero critica que sea la principal actividad de algunos ejecutivos
Una parte creciente del tiempo de los directivos está ocupada por reuniones, internas y externas, relacionadas en su gran mayoría con el contenido de sus puestos de trabajo, pero a veces motivadas por otro tipo de compromisos más colaterales a los objetivos de la empresa que ésta se cree en la obligación, o al menos la conveniencia, de atender. Por unas u otras razones las agendas de los directivos se encuentran repletas de convocatorias previamente establecidas, con lo que resulta prácticamente imposible encontrar un hueco libre para atender cuestiones que no hayan sido pactadas con suficiente antelación.
Parece como si en el devenir de la empresa todo debiera ocurrir exactamente como se había planificado, de modo que atendiendo a los compromisos establecidos todo fuera a suceder de la manera deseada. Pero las empresas son seres vivos y su evolución exige con frecuencia repensar las cosas a la luz de los acontecimientos nuevos o que no habían sido tenidos en cuenta. Es entonces cuando aparece el problema derivado de la rigidez del tiempo de los directivos, aparentemente incapaces de disponer de la menor flexibilidad para adaptarse a las exigencias cambiantes de la organización.
Las demandas externas fruto de una nueva y enriquecedora visión que pretende integrar los intereses privados y los institucionales, genera una ocupación añadida difícil de desatender cuando se es parte de una sociedad a cuyo bienestar se está dispuesto a contribuir. Pero las convocatorias proliferan hasta hacerse repetitivas cuando diferentes niveles de las Administraciones, por ejemplo, coinciden en abordar una misma temática desde sus respectivas circunscripciones.
'La suma de reclamos externos impide a muchos directivos encontrarse en su teórico lugar de trabajo'
Si la empresa tiene un cierto tamaño, sus directivos se ven obligados a añadir las reuniones de carácter internacional que, por razones obvias de departamento son más exigentes en la ocupación de tiempo. A unos les da alguna pereza viajar, pero otros se encuentran mejor en los aviones que en ninguna otra parte, aunque por mucha buena voluntad que se ponga, no siempre es fácil encontrar la solución entre el destino y los intereses de la empresa.
La suma de reclamos externos impide a muchos directivos encontrarse en su teórico lugar de trabajo, con lo que aquellos que quieren verlos porque tienen que consultarles algo o debatir cualquier enfoque o determinar cualquier tipo de prioridad que entre en el campo de sus responsabilidades se las ven y las desean, e incluso llegan a desesperarse ante la incapacidad para dar una respuesta que se hace necesaria. Estar reunido no es sólo una fórmula que utilizan las secretarias para responder con el mínimo de cortesía necesaria a alguien a quien no se desea atender, constituye algo más, hasta convertirse en la tarea principal de muchos directivos que se sienten atrapados en un modo de hacer que seguramente no les convence, pero del que no saben como escapar. Incluso las cuestiones que se podrían resolver más eficazmente mediante un despacho entre dos personas, pueden transformarse en una reunión numerosa para incrementar de este modo el grado de participación. Hay directivos que son ellos los que convocan las reuniones con una presencia numerosa, identificando la importancia del contenido con el número de asistentes, como si verse rodeados de muchos colaboradores revalorizase la notoriedad de su función. Si pierde de vista el hecho de que a mayor presencia habrá menos personas ocupándose de otros cometidos, lo que seguramente redundará en un menor nivel de éxito del departamento o la tarea del convocante. Cuando las reuniones proliferan excesivamente, hasta ocupar la mayor parte del tiempo de los directivos, será necesario reflexionar sobre la organización existente, ya que es probable que a partir de un principio positivo, compartir tareas, debatir posicionamientos, se haya perdido de vista la utilidad de emplear mejor el tiempo individual, del cuestionamiento, de la reflexión y de la lectura.
El equilibrio puede encontrarse tanto disminuyendo el número de reuniones como la duración de las mismas. Las reuniones bien preparadas por todos los partícipes permiten mantener el objetivo del debate, de la puesta en común, de la reflexión compartida, sin convertirlos en la única ocupación posible. Para preparar bien las reuniones hace falta tiempo pero se carecerá del mismo si sólo se dedica a la celebración de reuniones.
Si se analiza el contenido de las reuniones desde un análisis objetivo podemos observar la dispersión de las intervenciones, como si el orden del día fuera una mera formalidad para permitir que los partícipes expresen aquello que les venga en gana. Por disparatada que sea la intervención siempre encuentra algún apoyo de alguien que interpreta o reinterpreta lo dicho, ajustándolo a sus intereses por alejados que se encuentren del objetivo de la reunión. Esta situación es más frecuente en las reuniones entre 'iguales' que en las de colaboradores, ya que no suele existir una 'jefatura' definida y quien provisionalmente la ejerce no desea molestar a ninguno de los participantes.
De este modo lo que podría haberse dilucidado en una hora se puede prolongar cuatro o cinco, sin que definitivamente se avance hacia una posición consensuada. Quizá los más eficientes en estas reuniones sean los secretarios, que finalmente elaboran un acta razonable con acuerdos lógicos con los que se coincide, aunque sea difícil deducirlos del debate de la reunión. Favorablemente posicionado en pro de las reuniones como metodología de trabajo que permite la conexión entre las personas, el intercambio de diferentes puntos de vista, la confrontación de distintas tesis y posturas, me niego a que la actividad de los directivos se reduzca a la asistencia a convocatorias sin tiempo para el desarrollo de la reflexión personal.