'Las plantas españolas van a remolque del grupo'

Arcelor quiere optimizar sus plantas españolas, unas fábricas, según Ulacia, que van a remolque del grupo siderúrgico. Para ello tiene previsto aumentar su productividad un 30% en tres años con 1.600 trabajadores menos.

Guillermo Ulacia (Baracaldo, Vizcaya, 1954) es un licenciado en Informática y reconvertido en gestor de empresas. Formó parte del equipo de José Ignacio López de Arriortúa en General Motors hasta su desembarco en 1995 en la industria siderúrgica como director de operaciones de la Corporación Siderúrgica Integral (CSI), sociedad que fue privatizada y que daría lugar a Aceralia. Cuando la firma española se unió a la francesa Arcelor y la luxemburguesa Arbed para crear Arcelor, el primer grupo siderúrgico del mundo, fue nombrado director general con responsabilidad de la división de productos planos, la más importante del grupo, tanto por número de trabajadores como en facturación.

Sólo en el tercer trimestre de este año esta división facturó 3.769 millones de euros. Ulacia tiene claro que las plantas españolas 'deben espabilarse', cambiar de cultura y aplicar los criterios de mejora de costes y aumento de productividad que ya se han instalado en otras fábricas del grupo repartidas por el mundo. Para ello han puesto en marcha un plan que supondrá una reducción laboral de 1.600 personas en Asturias, de las cuales 600 ya han firmado un plan de prejubilaciones.

Pregunta Arcelor ha presentado un buenos resultados en el tercer trimestre de este año con un beneficio neto consolidado de 629 millones, lo que supone multiplicar por seis el del mismo periodo del año anterior ¿Cómo piensan cerrar el ejercicio?

'Con 1.600 trabajadores menos en España subirá la productividad un 30%'

'¿Por qué en España no han entendido nuestro mensaje? Se tiene que mejorar, y rápido'

Respuesta Positivamente. Desde luego, mejor que el año pasado.

P ¿Uno de los éxitos de sus resultados ha sido su política de primar margen sobre volumen?

R Sí, desde luego, y va a seguir constante. Por ejemplo a principios de verano empezamos las negociaciones para renegociar los contratos a precios fijos, que son numerosos en los productos planos. Estamos solicitando incrementos del orden del 20%. En los productos largos, sobre todo por el aumento de la tasa de la chatarra, ya hemos subido los precios.

P Pero han anunciado la aplicación de una sensible mejora de sus costes y han aprovechado las sinergias de la fusión..

R Desde que se creó Arcelor hace ya casi cuatro años, se ha aumentado un 10% la producción y eso que hemos cerrado plantas, lo que supone una reducción de sobrecapacidad en 2,2 millones de toneladas. También hemos realizado inversiones selectivas en las plantas continentales y nos ha permitido amortiguar la subida de las materias primas. En 2005 también reduciremos de nuevo la sobrecapacidad y mejoraremos los costes. Esa es nuestra fortaleza. Las sinergias en 2003 ascendieron a 405 millones.

P ¿Cerrar plantas puede suponer perder clientes?

R Hemos sido capaces de recuperar clientes y volúmenes en Europa en una política de renuncia a un beneficio potencial en la exportación por una apuesta del mercado europeo.

P ¿Las instalaciones españolas están cumpliendo con los objetivos de mejora que tienen para el grupo y han interiorizado el mensaje de Guy Dollé, consejero delegado de Arcelor, para aplicarse en una estrategia de optimización de costes?.

R No se creen el potencial que tienen y deben espabilar. Si hacemos los trabajos como en otras plantas europeas nos irá bien. Estamos dispuestos a invertir pero hay que mejorar y, rápido. Todavía no se ha entendido el mensaje y se está haciendo poco. Se sigue con un esquema de negocio y de negociación de épocas de la reestructuración siderúrgica.

P ¿Todos han hecho los deberes, salvo en España?

R La mejora se ha producido en otras empresas del grupo y han aplicado los criterios para aumentar la posición estratégica de Arcelor. ¿Por qué no se ha hecho en España?. Las plantas españolas van a remolque y las tenemos que empujar.

P Con ese dibujo crítico, ¿qué piensan hacer?

R Se ha puesto en marcha un plan de optimización y tenemos un estudio que permitirá aumentar la productividad en el 30%.

P ¿Y qué harán?

R Ya se ha pactado un plan de prejubilaciones que afectará a cerca de 600 personas y que tiene un coste de 100 millones de euros pagados con el dinero de la compañía y no con los recursos del Estado. Esta estrategia se aplicará fundamentalmente en las plantas asturianas.

P ¿No hay más medidas de ajuste de plantilla para adecuar los costes?

R Sí. Otras 1.000 personas saldrán de la compañía en España para situar la plantilla objetivo en 6.400 personas. Es un plan a tres años que deberemos aplicar. Hemos perdido cuota estos últimos años en favor de otros agentes del mercado porque no hemos mejorado nuestra eficiencia global. Creo que en este tema está el debate que se debe plantear. El futuro está en juego. Los sindicatos están en el consejo de la compañía y no como mero espectadores. Reciben la información suficiente para contribuir con sus actuaciones y facilitar así una gestión que suponga dar mayor músculo a nuestra sociedad.

P Supongo que esta política irá acompañada de inversiones que garanticen la presencia de Arcelor en España...

R En el plan 2004-2008 están previstas inversiones anuales de 100 millones, la mayor parte en productos planos y, sobre todo en Asturias, donde también destinaremos una parte de esta partida a los productos largos. Nos exigen continuamente los sindicatos que se garanticen. Hasta ahora hemos invertido más de lo previsto. El compromiso con estas plantas está acreditado.

'Tenemos músculo para comprar empresas'

Arcelor ha reducido sensiblemente su endeudamiento financiero y su política de empresa ha conseguido el suficiente crédito en el mercado para crecer. Sus resultados en el tercer trimestre de este año, 625 millones de euros, así lo demuestran.Tienen músculo suficiente para realizar una macrooperación corporativa que les permita recuperar el liderazgo mundial?Tenemos el mercado necesario para crecer. No estamos buscando una gran operación corporativa. Nuestra política es buscar socios en diferentes países que aporten toneladas y mercado y les apoyaremos con capital y con nuestra experiencia tecnológica. Si tenemos posibilidad de realizar adquisiciones, lo haremos. La reducción de nuestro endeudamiento nos permite este tipo de crecimiento. Ahora mismo estamos estudiando una inversión de unos 150 millones de euros en una planta de galvanizado en Estados Unidos que, posiblemente, no será con Dofasco, nuestro actual socio¿Cuáles son sus mercados objetivo para crecer fuera de Europa donde, en teoría, se ha concentrado su negocio natural?Nuestro desarrollo está bien definido. Brasil, Mercosur, India y China. Además estamos muy interesados en el Norte de África y en Turquía como centro de operaciones. Esta política ya se está implementando. Pero tenemos otras posibilidades porque nuestros clientes, principalmente la industria de automoción, nos lo exige. Y Europa del Este es uno de ellos. Son mercados que requieren productos como los nuestros y debemos alimentarlos. Por ejemplo en Irán, hay un proyecto de Renault para construir una planta de fabricación de automóviles. Y la firma francesa es uno de nuestros clientes tradicionales lo que conllevaría nuestra instalación en el país asiático. En China, junto con el socio local Bao Steel y Nippon Steel, así lo hemos hecho por la demanda de la industria automovilística'.