'La marca es el eje de organización en la empresa'

Posee una visión casi humanística de la marca, y eso le lleva a pronunciar frases que muchos consejeros delegados pueden considerar herejías, como que el consumidor no siempre tiene razón

Su brillante currículum en el mundo del marketing le ha deparado un sitio privilegiado en la consultoría de marcas. Fue vicepresidente mundial de marketing de Nike en los años clave de la marca, de 1987 a 1994, durante los cuales se estrenó el lema Just do it. Después ocupó el mismo puesto en Starbucks, de 1995 a 1998, justo cuando esta compañía se planteó el despegue internacional. Ahora es consejero delegado de Brandstream, una consultora de marcas que trabaja, sobre todo, con empresas de tecnología. Media Planning invitó a Bedbury a España y aprovechó para celebrar con él su 25 aniversario.

Pregunta. Construir una marca requiere control sobre la información, y hoy la información sobre una marca fluye libremente y se cuela por las rendijas más insospechadas. ¿Cómo se puede conseguir dicho control?

El ser humano ya no confía en nada. Lo que las compañías deben hacer ahora es volver a ganar la confianza del consumidor y eso sólo lo consiguen siendo honestas, transparentes, abiertas, riéndose de sí mismas, mostrando que no son perfectas y reconociendo que cometen errores'

Respuesta. No se puede controlar la marca, lo único que se puede tratar de hacer es influir en la percepción que se tiene de la marca. Porque la marca es percepción y está, por tanto, en la cabeza del consumidor, luego, es incontrolable. La gente no sólo obtiene información por la publicidad, se obtiene a través de los amigos, de internet, y a través de tantos canales que es imposible controlarlos todos. Lo más que se puede hacer es intentar que la gente la vea de una determinada forma. Pero la marca debe ser el principio o eje de organización de una compañía. Nike, por ejemplo, es rendimiento atlético y eso determina los zapatos que fabrica, la publicidad que hace o la gente que contrata.

P. El renunciar al control entraña un riesgo evidente.

R. Con internet, todo lo que una compañía necesita para arruinar su marca es un empleado descontento que escribe un memo. Por eso mi recomendación es la máxima transparencia. A menudo me preguntan sobre Nike y las acusaciones de explotación infantil y sobre Starbucks y las denuncias sobre las condiciones de los cultivadores de café. Son, probablemente, las compañías más transparentes que existen. No ocultan nada. Y ese debe ser el modelo, porque algún día llegará algún periodista preguntando cuestiones muy interesantes, y deben estar listos para contestarlas.

En Nike, cuando escucharon los rumores sobre las acusaciones iniciaron una investigación y en ella se demostraba que las condiciones de trabajo de Nike son mucho mejores que la mayoría de las marcas que tienen fábricas en el sudeste asiático. Al principio, Nike ignoró las acusaciones y esperó demasiado para reaccionar. Puede que la percepción del consumidor no se ajuste a la verdad, pero es real; hay que aceptarla y tratar de cambiarla, no ignorarla.

P. Cuando les dice a sus clientes que el consumidor no siempre tiene razón o que hay que dejar sitio a la improvisación en la empresa, además de ponerles nerviosos, ¿qué les dice para convencerles?

R. Siempre digo lo mismo. Si se deja que el consumidor fije el precio del producto, la compañía nunca ganará dinero, porque el consumidor siempre querrá el producto gratis. Si se le deja decidir sobre cómo ha de ser el diseño o la publicidad, lo más seguro es que se termine con piezas que no son muy buenas. Hay que saber qué piensa, cómo siente, pero no trasladarle decisiones de marketing cuando no tiene ningún conocimiento sobre la materia.

Paciencia. 'Vivimos la mayor crisis de confianza de la historia'

Bedbury no cita demasiados nombres cuando se le pregunta qué marcas están trabajando en la dirección correcta. Duda y a continuación menciona un primer nombre.Apple Computer. Creo que lo está haciendo bien. Con el aparato de música -el i-Pod- ha conseguido reinventarse. Ha logrado centrarse; ha creado sus propios establecimientos, controla la distribución y vende directamente al consumidor. Además, vuelve a tener voz propia en el mercado. En el segmento de coches, hace unos años lo hizo muy bien Volkswagen, con el lanzamiento del nuevo Escarabajo.¿Cuál es el secreto de las marcas que lo hacen bien?El ser humano ya no confía en grandes compañías, ni en grandes acontecimientos, ni siquiera en grandes religiones. Creo que vivimos la mayor crisis de confianza de la historia, especialmente en América. Lo que las compañías deben hacer ahora es volver a generar confianza y eso sólo lo consiguen siendo honestas, transparentes, abiertas, riéndose de sí mismas, mostrando que no son perfectas, y reconociendo errores.Al hablar de construcción de marcas menciona muchas veces la necesidad de ser paciente. ¿Es compatible la paciencia con las exigencias de celeridad que impone el mercado?Es el yin y el yang. Hay que hacer cosas para el corto plazo e inversiones para el largo. Hay cosas que tienes que hacer para conseguir resultados pero no pueden olvidarse las inversiones necesarias para pagar dividendos.

Media Planning inicia la tercera revolución

Bedbury ofreció la semana pasada en España una conferencia privada organizada por Media Planning, agencia de medios que celebra este año su 25 aniversario. Como preámbulo a la conferencia del consultor americano, la agencia de medios realizó una presentación sobre su historia y explicó lo que denomina su tercera revolución: el paso de ser una empresa de medios a ser una firma de gestión de contactos.Ricardo Urías y David Colomer, director de planificación estratégica de Media Planning y director de marketing del grupo MPG, respectivamente, dieron cuenta de la evolución de la compañía desde la originaria gestión de medios hasta el momento actual, cuando ya no pueden ofrecer como valor añadido la compra de medios. Urias realizó un recorrido por la historia de Media Planning y comentó que hace 25 años, la compañía había protagonizado una primera revolución al ofrecer compra de medios sólo para anunciantes.Hace 15 años, continuó Urias, puso en marcha la segunda revolución, al iniciar su expansión internacional y al adecuarse a la nueva situación de fragmentación de audiencias, y, desde hace tres años, trabaja en la tercera, que consiste en ser capaz de 'controlar, gestionar y dirigir todos los contactos que la marca tiene con el consumidor'. Esta tercera revolución, se inició con la creación de MPG, el grupo en el que se integran las distintas compañías creadas para hacer posible esa gestión.