Entrenadores poco de fiar
Juan Carlos Cubeiro pone contra las cuerdas a todos aquellos que ejercen el papel de tutores dentro de las empresas, sin tener conocimiento del papel que deben desempeñar.
El coaching se ha convertido en una moda. Se ha revelado como algo cada vez más frecuente dentro de las organizaciones, conscientes de que la formación es imprescindible pero no suficiente y de que el desarrollo ha de venir de un diálogo profundo y fructífero entre cada profesional y su coach para que aquél descubra sus puntos fuertes y sus oportunidades de mejora y se ponga manos a la obra en la consecución de su plan de acción. El coaching es moda, sí, pero no efímera: ha venido para quedarse porque, hoy por hoy, no se ha inventado nada mejor para el desarrollo del talento. Hablar de la guerra por el talento no nos ha ayudado en demasía a ganarla. Según los datos de la consultora McKinsey, el 54% de los altos directivos considera que su incapacidad para cultivar el liderazgo es un gran obstáculo para el éxito; el 75% de los directivos cree que su compañía no desarrolla a sus profesionales adecuadamente y el 75% de los directivos, dispuestos a cambiar de empresa, alega que la falta de oportunidades de aprendizaje es una razón importante para su marcha. Por todo ello, el coaching se muestra como un tema candente, y en la actualidad más de 40.000 personas en Europa y Norteamérica se proclaman coaches ejecutivos (más de diez veces los que existían hace una década). En este río revuelto, algunos pescadores esperan obtener ganancia.
De una parte, ciertos psicoterapeutas han visto en el coaching la oportunidad para acercarse a la empresa (y elevar sus ingresos). En un artículo de la Harvard Business Review (2002), el psicólogo Steven Berglas apunta que 'en muchas situaciones, los coaches sin una formación en psicología hacen más daño que beneficio'. Para él, previo al coaching debe realizarse un examen psicológico. El propósito es convertir el coaching en un proceso exclusivamente para psicólogos y (en el extremo) para terapeutas. Craso error: el coaching no pretende resolver los desajustes de nadie, ni cambiar la personalidad de profesional alguno, sino mejorar los comportamientos empresariales y, en definitiva, los resultados de negocio, a través de un desempeño más efectivo y un liderazgo más versátil. El coaching y la terapia se basan en relaciones de confianza, en un apoyo consciente, en la observación del cliente-pupilo. Pero no es lo mismo: el coaching es más práctico y está basado en el rendimiento. Quien desee recibir terapia, debería pagársela de su bolsillo y no del de su empresa. Deberíamos desconfiar de estos coaches ejecutivos sin experiencia empresarial, que pueden estar indagando más allá de lo conveniente. En el otro extremo están los consultores de toda la vida, para los cuales el coaching se convierte en una nueva oportunidad para vender formación enlatada (cursos de coaching, que garantizan al directivo estar plenamente capacitado para desarrollar a otros) o de administrar feedback 360 (el contraste entre la opinión del directivo y la de quienes le rodean, colaboradores, pares y jefes). Terry Bacon y Karen Spear, del Lore Institute (con más de 7.000 procesos de coaching a sus espaldas en 30 años) citan a Marshall Goldsmith como apóstol de esta tendencia, que en un artículo de The New Yorker proclama que 'les dice a sus clientes que no les interesa su pasado, ni lo que sienten, ni su fuero interno; sólo le preocupa su comportamiento en el futuro. A través de un programa estructurado y de un si no queda satisfecho le devolvemos su dinero, les dice lo que tienen que hacer y mejoran'. Goldsmith no pretende cambiar 'el comportamiento de sus clientes, sino sólo su percepción porque 'en el liderazgo, no es lo que tu digas sino lo que el otro escuche'. Goldsmith opina que 'os clientes no necesitan reflexión; necesitan dirección'. Según él, 'no necesitan empatía. Necesitan a alguien que les diga: si quieres cambiar, tienes que hacer esto'.
Entre psicoterapeutas e instructores reconvertidos, la realidad en los países más avanzados en coaching es que el 40% de quienes lo ha recibido opinan que su coaches básicamente les han juzgado, el 31% mostraba impaciencia y animaban a acabar cuanto antes y que en un 25% su coach no reconocía sus esfuerzos y la mejora del rendimiento. Al 75% de los directivos que ha recibido coaching les gustaría recibir más, a un 60% recibir mejor coaching, un 56% considera que el coaching no estaba centrado en lo esencial y un 45% que su coach no ha tenido mucho impacto en su actividad profesional. Esto es lo que ocurre con los sucedáneos: en apariencia, son procesos completos, pero en realidad se quedan en la superficie. En medio de esta confusión, la Asociación Española de Coaching (Aecop) que preside Carlos Herreros de las Cuevas, está realizando una meritoria labor de dignificar el coaching a partir de la difusión de buenas prácticas y de un código deontológico. Cada vez más profesionales relacionados con el coaching asumimos que los coaches, además de contar con la preparación adecuada, han de poseer bagaje empresarial, dominar el lenguaje del talento y encarnar un perfil que permita realizar el proceso con eficacia. Las empresas que se están tomando en serio el coaching aprovecharán mejor su talento individual y colectivo. Quienes pasen de puntillas, podrán decir que ellos también hacen coaching, que están a la moda, pero no sacarán el partido que deben al desarrollo personalizado ni a la mejora del liderazgo.
Para los consultores de toda la vida, el 'coaching' se convierte en la ocasión para vender formación enlatada