'Lo más duro es hacer una reestructuración de plantilla'

Argumenta sus teorías como un docente. Hilvana perfectamente su discurso y no deja puntada sin dar. Si algo tiene a su favor Alfredo Redondo, de 42 años, es que conoce bien la empresa en la que se mueve. Ingresó en Alcatel en 1987 y desde entonces no ha hecho más que acumular responsabilidades, principalmente en Latinoamérica.

pregunta. Usted ha desarrollado prácticamente toda su carrera en Alcatel a nivel internacional, ¿es necesario para ascender como directivo esa experiencia?

respuesta. En mi caso ha sido muy enriquecedor. La población de Alcatel España ocupa el primer puesto de gente en otros países. Me siento orgulloso de esa predisposición. La experiencia internacional te da una visión enorme.

'No me gusta la palabra empleado. Son profesionales y yo tengo que ganarme que quieran trabajar conmigo'

'Los cambios dentro de una empresa no pueden verse como un riesgo, sino como parte de una historia'

P. ¿Quiere eso decir que a los españoles les falta ese espíritu global?

r. No me atrevería a decir eso, pero sí que noto estrechez de miras. Eso no significa que por el hecho de vivir fuera tenga una visión más global. La puede tener sin haber salido. Vivir fuera te ayuda a ampliar las miras.

P. ¿Recuerda cuál ha sido el momento más desagradable que le ha tocado vivir como ejecutivo?

r. La enorme reestructuración de plantilla de los últimos años, con un volumen significativo. La primera fue en 2001 y la segunda el año pasado, pero más que el peor momento yo diría que ha sido la actividad más dura. Para cualquier directivo es una de las tareas más desagradables.

P. ¿Cómo se gestiona una compañía en permanente cambio?

r. Hay muchas vertientes. Una, la frialdad de los números, que lleva a dejar a una serie de personas sin un puesto de trabajo. Hay otros factores, que hemos bautizado como one company (una compañía), donde hacemos un análisis más profundo de cambio de todos los procesos, desde los relacionados con la empresa, con los clientes. Eso es permanente. Los cambios de plantilla son momentáneos. El cambio no se puede ver como un riesgo, como una amenaza, sino como parte de una historia.

P. ¿Volverán tiempos dorados a las telecos?

R. Para mí el tiempo dorado es el que vivo en estos momentos. Cuando uno ha crecido en una empresa, tiende a pensar que es para toda la vida. Cuando tienes que hacer la maleta y marcharte con la familia a Argentina, pierdes la percepción de los días dorados. Cuando se cumplen los objetivos, son días dorados. También cuando trato de inculcar y motivar a la gente, quiero que se sientan en su mejor momento. En 2003 se decidió que aquellos años no volverían. Fue un momento importante, pero aquello no volverá. Ahora el gran desafío es qué hacer para crecer. Invierto 28 horas al día en pensar qué podemos hacer para crecer.

P. ¿Cómo estimula a su equipo?

r. Es la pregunta que me hago permanentemente. A mí no me gusta utilizar la palabra empleado. Son profesionales y yo tengo que ganarme cada día que el profesional quiera trabajar conmigo. ¿Qué puedo hacer para retenerlos? Cuando la empresa ya no crece con dos dígitos, ese elemento ya no es suficiente. Hay un factor importante como es la innovación. Esta compañía se sostiene en cuatro pilares: enfoque al cliente, innovación, trabajo en equipo y responsabilidad. Si la empresa va bien, nos va a ir bien a todos. Todos tienen que ser responsables. En cuanto a la innovación, yo les digo que como máximo ejecutivo me siento como un banquero.

P. Explíquese.

r. Les presto dinero, les pongo recursos a su disposición y los tiene que utilizar en beneficio para la empresa. Eso implica un desafío e innovación para la empresa y para ellos mismos. Cada vez que innovan en nombre de la empresa se enriquecen profesionalmente. Y con el trabajo en equipo tienen la posibilidad de aprender de los demás. Todo el mundo tiene que sentirse líder. Tenemos una estructura horizontal y lo que pedimos a los líderes es que agarren los recursos de un departamento y los ponga al servicio de un determinado objetivo. En esta empresa no se es responsable sólo de un departamento, sino de un proyecto. Creo que es un concepto de responsabilidad bastante motivante.

Sin corte de ejecutivos a su alrededor

Su trayectoria sorprende. Entró en 1987 en Alcatel y desde entonces no se ha movido en un sector cuya rotación siempre ha sido de las más elevadas. Ha trabajado, eso sí, en distintos países, como Argentina o Miami, pero no ha sido tentado lo suficiente como para plantearse cambiar de empresa. Y no ha sentido esa necesidad debido a los numerosos retos que la compañía le ha servido en bandeja. 'He vivido suficientes cambios, retos y jefes como para plantearme el cambio. Si echo la vista atrás, veo que he trabajado no en una, sino en distintas empresas', matiza este ejecutivo que dice sentir la innovación a diario. 'Todos los desafíos que he tenido han puesto a prueba mi capacidad intelectual'.Uno de sus logros ha sido reducir el comité de dirección. 'De esta manera tenemos recursos horizontales y lo que tenemos son proyectos. Un directivo tiene que rodearse de un equipo con el que compartir inquietudes'. Para él no es problema no disponer de una corte de ejecutivos a su alrededor. 'Yo me reúno habitualmente con toda la gente, con los comerciales, con los jefes de proyecto, con todos'. Alfredo Redondo no escatima horas al trabajo. Todo lo contrario. Todas las mañanas deja a sus hijos en el colegio y, a partir de ahí, dedicación exclusiva a Alcatel. Con cierto remordimiento, hace examen de conciencia y asegura: 'Debería dedicarle más tiempo a mi familia'. Una vez fuera de la oficina y para evitar que el pensamiento le lleve otra vez al despacho, tiene que dedicarse a actividades que le exijan mucha concentración, como jugar al tenis, al pádel o leer el último libro de Juan Luis Cebrián. 'Ahí es cuando me evado por completo. Sin embargo, una novela no me distrae nada'.