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La opinión del experto

El sucesor puede estar en casa

Antonio Cancelo anima a las empresas a buscar dentro de su plantilla a posibles aspirantes a directivos. En este sentido, critica la tendencia a captar candidatos del exterior sin dar una oportunidad a los de dentro

Cuando a las empresas se les plantea la necesidad de cubrir puestos directivos de cierto nivel, la mayoría recurre a la contratación de los servicios de una entidad especializada para que presente una terna de candidatos y así, de entre ellos, decidir por quien reúna las condiciones más adecuadas. Esta práctica habitual se debe al deseo de acertar, optando por personas experimentadas que han demostrado su valía en otras organizaciones, reduciendo el riesgo que siempre existe en la designación de cargos para puestos de alta responsabilidad. La preferencia marcada hacia lo que procede del exterior no deja de representar una crítica hacia la propia acción directiva de quienes toman la decisión, que muestran de este modo la falta de una política interna de promoción y una planificación a largo plazo del potencial de las personas de la empresa. Generalmente no se interpreta de esta forma, pero una mínima reflexión conduce al descubrimiento de esta realidad, unida a una escasa capacidad de previsión, lo que lleva a pensar que las necesidades se plantean de modo repentino, cogiendo a la empresa sin otra capacidad de respuesta distinta a la de acudir al mercado.

Hoy que tanto énfasis se pone en destacar la incertidumbre del futuro, de lo poco que se puede decir con certeza de lo que va a ocurrir dentro de dos años, nadie podrá negar que sí se puede anticipar que el desarrollo de la empresa va a demandar la cobertura de nuevos puestos directivos, para cuyo momento deberían tomarse las oportunas previsiones. Contratar fuera por sistema es lo propio de un modelo de gestión tradicional, acostumbrado a valorar como elemento determinante los conocimientos técnicos exigibles al puesto de que se trate, sin tener en cuenta otras facetas de la gestión empresarial tales como la capacidad relacional, la sensibilidad, la ética, etc., y sobre todo, la coincidencia y aceptación de la cultura empresarial. La incorporación de un directivo con una alta capacidad técnica, pero que no entienda, e incluso se sienta incómodo, la cultura, el modo de hacer de la empresa a la que se incorpora, puede ser un negocio ruinoso, por mucho que venga avalado por un currículum envidiable.

Existe una tendencia a supravalorar lo externo, coincidente con el escaso aprecio de lo propio, cuyas razones pueden encontrarse en nuestro escaso conocimiento de lo exterior, que sólo aparece rodeado de oropeles que ocultan las inevitables limitaciones. Por el contrario, de lo propio, de lo cercano, conocemos sus insuficiencias, lo que limita en la valoración final sus logros. Una preocupación más volcada hacia la formación y el crecimiento de las personas que en el interior de la organización han mostrado actitudes positivas, identificándose con el proyecto de empresa, mostrándose colaboradores en su desarrollo, permitiría transformar en realidad los potenciales existentes. La mayoría de las personas de una empresa tienen potencial para desarrollar actividades más complejas que las que desempeñan, y un porcentaje significativo podrían, con la preparación adecuada, realizar tareas directivas. Lo que ocurre es que, en ocasiones, resulta incómodo para los altos directivos promover a responsabilidades más altas a quienes desempeñan estupendamente su tarea actual, condenándoles precisamente por su eficacia a la inmovilidad y, a veces, al desencanto.

Incorporar directivos procedentes del exterior a puestos en los que van a tener como colaboradores a quienes tienen capacidad demostrada, técnica y emocional, para ocupar ese cargo, produce en estos últimos un sentimiento de injusticia sólo superable si poseen una altísima calidad humana. No resulta ni siquiera extraño que estos colaboradores minusvalorados por la organización tengan que resolver problemas que se le escapan al directivo recién incorporado.

Gestionar el conocimiento interno en las empresas es algo que está de moda pero que, más allá de su actualidad, constituye una de las claves insustituibles para la generación de ventajas competitivas capaces de mantener y acrecentar el éxito empresarial. Pero será imposible gestionar adecuadamente el conocimiento si se desperdician o si se malgastan los potenciales internos. Del mismo modo que las empresas quieren proyectar su trayectoria hacia el futuro ganando espacio en los mercados, alcanzando lugares de mayor prestigio, siendo reconocidas por clientes, proveedores, por la sociedad, así también las personas aspiran a progresar en el interior de la empresa, creciendo con ella, mejorando su aportación y sabiendo que su futuro está abierto a todo tipo de expectativas, dependiendo únicamente de su capacidad y de su voluntad de aceptar responsabilidades.

Siempre quedará abierta la puerta para la búsqueda y contratación en el exterior, pero la orientación estratégica debería apuntar sin ningún tipo de vacilación hacia la prevalencia de la promoción interna, si es que resulta posible. La convicción de que las posibilidades internas son prácticamente ilimitadas conducirá a una política de aprovechamiento integral de los potenciales, impidiendo que se despilfarre un solo gramo de conocimiento, lo que será bueno para la empresa y para sus miembros individualmente considerados.

Ex presidente de Mondragón Corporación Cooperativa

Resulta incómodo promover a responsabilidades más altas a quienes realizan estupendamente su tarea

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