Sueldos a la carta y a largo plazo

Tras los últimos escándalos financieros, las empresas se están replanteando nuevas fórmulas de retribución que no pongan en peligro la ética de la alta dirección

xiste una sensación de agotamiento de los sistemas retributivos y, por tanto, es necesario crear o reinventar nuevos modelos de remuneración. La conclusión es del presidente de la consultora HayGroup, Enrique de Mulder, quien señaló que un sistema retributivo no funciona sin gestión directiva. 'La retribución variable ha tenido un problema crónico de consolidación en la mayoría de las organizaciones y no existe casi correlación entre cantidad de retribución y los índices de satisfacción de los empleados y los resultados', explicó ayer De Mulder en una jornada sobre Cómo reinventar la retribución, organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y HayGroup.

Agregó que en la última década los sistemas retributivos se han utilizado como si fueran mecanismos al margen de la gestión cotidiana. 'Pero la clave del éxito de la política retributiva es muy simple; se encuentra en la calidad de la dirección', señaló. Esto supone, en opinión de De Mulder, orientar y establecer metas individuales y colectivas, medir las aportaciones de los profesionales, gestionar el desarrollo y saber comunicar. 'Dirigir es comunicar y al directivo se le paga, entre otras cosas, por generar una percepción equitativa, de reto y de suficiencia de la retribución, gracias a la comunicación franca y abierta con sus colaboradores', señaló.

Entre las medidas, en eso coincide la mayoría de los directores de recursos humanos y expertos, que se proponen está el diseño de una retribución a la carta y variable a medio y largo plazo. En España, según los datos que expuso el socio director de HayGroup, José Ignacio Arraiz, el 57% de la retribución que recibe un directivo es fija, el 19% es variable a corto plazo, el 9% es también variable pero a largo plazo, y el 15%, en especie. Estos datos contrastan especialmente con los de Estados Unidos, donde la retribución fija supone el 33% del salario; la variable a corto plazo el 21%; a largo plazo, el 36%, y en especie, el 10%. En países como Francia o Reino Unido, la remuneración variable a largo plazo tiene mayor peso que en España, con un 22% en el primer caso y el 31% en el caso británico.

'En algunas compañías, los directivos se han hecho ricos al cobrar sus planes de opciones y se han ido a la competencia', subraya un experto

'La empresa que en un futuro no flexibilice la retribución podría quedarse estancada en el mercado', afirma un consultor de Mercer

De todas las modalidades existentes, en España se han utilizado principalmente las opciones sobre acciones. Estos paquetes retributivos nacen, según Arraiz, con el fin de alinear los intereses de los accionistas con los de los directivos y de retener a las personas más valiosas de la compañía. Pero estos objetivos se han cumplido a medias o han fracasado.

'Los últimos escándalos han demostrado que los planes de opciones sobre acciones han estado en el origen de los problemas, lo que ha perjudicado al accionista', señaló este ejecutivo. Pero aún va un poco más lejos: 'En algunas organizaciones, los directivos se han hecho ricos al cobrar sus planes de opciones y se han ido, a veces, a empresas de la competencia'.

Según José Ignacio Arraiz, es necesario tener en cuenta una serie de consideraciones al efectuar sistemas de retribución variable y a largo plazo: 'el riesgo de negocio, la comunicación, los colectivos a los que hay que conceder esta retribución, el equilibrio de conceptos, el equilibrio en el peso global y la financiación de la remuneración variable a largo'. Pero sobre todo conviene tener en cuenta que este tipo de retribución basada en acciones o en opciones sobre acciones supone para el ejecutivo compartir el riesgo empresarial con el accionista. 'Y, sobre todo, que no se trata de hacer rico a corto plazo a nadie, sino que es una forma de patrimonializar al directivo a largo plazo', aseguró Arraiz, quien aclaró en el transcurso de su exposición que esta modalidad de retribución debe guardar un equilibrio con el resto de los conceptos que componen el salario de un ejecutivo. pasa a la página siguiente

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Las empresas españolas apuestan por la retribución flexible ante sus mayores ventajas fiscales. Este modelo de remuneración contribuye a mejorar la comunicación de los directivos con los empleados. æpermil;stas ideas se manejaron en la jornada que Mercer Human Resource Consulting organizó ayer sobre Tendencias en retribución dentro del marco de la reforma del IRPF. Según Fernando Palomares, director de consultoría en retribución y beneficios de Mercer, el 12% del paquete total retributivo de los empleados españoles se corresponde con beneficios, cuando hace sólo cinco años esta porcentaje era de únicamente un 7%. Este aumento se debe al cambio cultural producido en las empresas en los últimos años, que les ha llevado a aceptar la retribución 'no como un coste, sino como un instrumento de gestión como cualquier otro, un medio de apoyo al negocio que refuerza el vínculo con el empleado'.

En opinión del consultor de Mercer, la eficaz implantación de una política de retribución flexible pasa ineludiblemente por su correcta comunicación a los empleados. Por ello, cada vez es mayor el número de empresas que disponen de portales del empleado, manuales de acogida y los denominados benefits statements, en los que se informa periódicamente a los empleados sobre las condiciones de su política retributiva. 'Si fracasamos en esta labor comunicativa, la eficacia de la retribución flexible será nula: la gente debe entender y apreciar lo que hacen las empresas', aseguró Palomares.

Durante su intervención, Borja Montesino-Espartero, director de consultoría legal y fiscal, destacó las 'indudables ventajas fiscales' que tanto empresas como empleados obtienen con la adopción de políticas de retribución flexible, que se ven acentuadas en el marco de la reforma parcial del IRPF.

Montesino-Espartero recordó también que la retribución flexible contribuye a mejorar 'la competitividad de las empresas', ya que esta modalidad de pago les permite incrementar el neto de sus empleados sin aumentar el coste salarial de la empresa. Este tipo de retribución no sólo contribuye a fidelizar a los empleados en plantilla, sino que la hace más atractiva para los que se encuentran en el mercado. A su juicio, 'aquella empresa que, en un futuro más o menos próximo, no flexibilice la retribución, podría quedarse estancada en el mercado'.

Según señaló Jesús Fernández de la Vega, director de recursos humanos de Repsol, en la jornada sobre retribución organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y HayGroup, la tendencia es flexibilizar los sistemas de retribución en los que primen los factores personales y las competencias. Esto mismo opina la consultora de Towers Perrin Diana Marín-Provedo, quien indica que se impone la retribución a la carta; 'hay que tener en cuenta las necesidades personales y hacer hincapié en que se debe premiar a los que aportan valor a la compañía'.

Ignacio Fonturbel : 'Hay que poder elegir'

El director de recursos humanos de Uni2, Ignacio Fonturbel, apuesta por una retribución a la carta, donde cada uno pueda elegir. Pero aclara que aunque el concepto de remuneración fija siga siendo el más relevante, se debe buscar el balance entre el mercado y la equidad interna. 'Los criterios de individualización deben estar alineados con la estrategia de la compañía'. En Uni2, explicó a los asistentes a la jornada organizada por la APD y HayGroup, el porcentaje de retribución fija supone un 72% del salario, mientras que la variable significa el 21% del salario, y el 7% restante está ligado a los beneficios. 'En España todavía el porcentaje que se utiliza en la retribución variable es pequeño'. Pero uno de los objetivos de esta compañía, en palabras de su director de recursos humanos, es ser capaces de dotar de carreras profesionales a todos aquellos que lo deseen. Y añadió que el desarrollo profesional y, por tanto, el salario puede ser comparable al que tienen aquellos que desempeñan funciones directivas.

José Ignacio Arraiz : 'Es una manera de retener'

José Ignacio Arraiz, socio director de la consultora HayGroup, señala que el modelo de retribución variable a largo plazo es válido, aunque la experiencia 'nos ha enseñado que se puede utilizar mal', pero puede ser una magnífica herramienta de gestión. Y asegura que para los altos directivos que trabajan en negocios ya maduros es necesario mantener el concepto de retribución variable a largo plazo como herramienta de implantación de la estrategia, 'estableciendo una proporción adecuada dentro del paquete retributivo, combinando acciones, opciones y bonos a largo plazo. En los mandos intermedios, se trata de mantener este tipo de remuneración como herramienta de retención, de forma selectiva y con una proporción limitada en la retribución global, en forma de bono de retención. 'Son opciones vinculadas al cumplimiento de objetivos estratégicos'.En el caso de los negocios emergentes, es necesario combinar la retribución variable a largo plazo con otros conceptos retributivos para atraer talento con carácter de permanencia.

Jaime Pereira: 'No es ético abonar salarios injustos'

En opinión del director de recursos humanos de Sanitas, Jaime Pereira, uno de los principios no éticos sería 'abonar salarios injustos'. Por ello, cree que, por ejemplo, la política de remuneración de los consejeros, cuya propuesta, evaluación y revisión corresponde a la comisión de retribuciones, debe ajustarse a los criterios de moderación en relación con los rendimientos de la sociedad.Según Pereira, la política de retribución de Sanitas debe permitir contratar y motivar a los mejores profesionales para cada puesto, 'así como favorecer el logro de la mejor contribución de cada persona'. La política de retribución de la compañía permite reconocer la contribución de los empleados al logro de los resultados. Entre las novedades que incluyen se encuentra el programa Sanitas-plus, que consiste en un programa de puntos que permite fidelizar, involucrar y estimular la participación en concursos de ideas o haber sido propuesto para el programa de excelencia. La compañía mide y pondera los resultados, la satisfacción de los clientes, la encuesta de clima laboral, el índice de absentismo y la productividad.