'No creo que a los equipos haya que motivarlos'

Recomienda dejar el mal humor en casa. Eduardo Montes no se compadece por tener que trabajar 15 horas diarias o viajar mucho, prefiere asumir la parte positiva, como una tarjeta de visita de la que se siente orgulloso o una retribución más alta

Desgrana sus ideas con una seguridad pasmosa. Tiene muy bien definido cuál es su papel como ejecutivo y cómo debe actuar. Eduardo Montes, madrileño de 51 años, es ingeniero industrial y, tras un breve paso por Siemens en la década de los setenta, se traslada a Cambridge a trabajar en una consultora tecnológica. Más tarde, trabajó en Standard Eléctrica y en GEC Alstom Transporte, para en 1995 regresar a Siemens. Trabaja 15 horas diarias, tal vez por ineficiencia suya, dice. Y lleva muy a gala que nadie de su equipo le ha visto de mal humor.

Pregunta. ¿Cómo se gestiona una empresa tan diversificada como Siemens?

Respuesta. Se trata de una compañía compleja, global, que se encuentra en 190 países. Los ejecutivos tenemos la obligación de tener planteamientos un poco locales y muy globales. El localismo y la globalidad tienen que convivir. También lo que lo hace complejo es la dimensión y la diversidad. En cada sector somos grandes y estamos entre los líderes del mercado. A nivel de recursos humanos hay que gestionarlo como un todo, con una estrategia y valores compartidos, aunque cada mercado tenga particularidades. Como ejecutivo, tengo que hacer esfuerzos para ser un ejecutivo próximo a las compañías con las que tengo relación, con los clientes tengo una relación muy especial. Esto es lo que hace que la gestión sea divertida porque tocas más palillos, te hace estar más al día, por ejemplo, de todas las tecnologías.

P. ¿Cómo definiría su estilo de gestión?

R. Hay cosas en las que creo y cosas en las que no. Dentro de una organización es fundamental el liderazgo, tener las ideas claras, ser coherente y ser capaz de que la gente se motive hacia esas ideas. Hay que tener capacidad para dar ejemplo, y eso hace que el ejecutivo sea predecible y creíble. Con un criterio tan simple se puede gestionar una empresa. En las empresas en las que me he sentido a gusto han sido aquellas en las que la persona de la que dependía era absolutamente predecible, nos daba marcadas referencias para desarrollar nuestras ideas. Dónde no he aprendido ha sido en empresas donde las directrices no eran tan claras. Eso es lo que ayuda a crear equipos. No creo que haya que motivar a los equipos.

P. Explíquese.

R. A un niño le motivan sus padres. No creo en el paternalismo dentro de las empresas. El adulto se tiene que motivar por sí mismo. Para ello hay que asentar unos marcos de referencia para que la persona se desarrolle, se motive y se forme. La automotivación es estructural, mientras que la motivación es momentánea.

P. Algunas veces viene bien una palmadita en la espalda.

R. Sí, claro que sí, pero los adultos exigen seriedad porque se están jugando los cuartos. Lo que hay que pedir a una empresa es que tenga valores estructurales y permanentes. Tiene que funcionar eso antes para que funcione la palmadita en la espalda. Hay que tener cuidado porque la relación entre el trabajador y la compañía es a largo plazo y, por tanto, hay que poner resortes para que resulten apasionantes a largo plazo. El ejecutivo tiene que ser comunicador, agradable y ético. Un proyecto empresarial es algo muy serio, en el que los ejecutivos tienen responsabilidades ante los accionistas, los clientes, la sociedad, los proveedores y los empleados. Es algo tan serio que hay que ser consciente y tener una estructura de gestión responsable.

P. Entonces, la plantilla de Siemens tiene que motivarse por su cuenta.

R. Se automotivan. Yo me encargo de que la gente esté en condiciones económicas satisfactorias, desarrollo profesional creíble, un proyecto interesante, transparencia y éxito de la compañía. En los últimos años, el último ha sido mejor que el anterior. El sistema de dirección es por objetivos que se desgranan de los míos. Una parte importante de la retribución va ligada al cumplimiento de esos objetivos. La heterodoxia es lo que marca la diferencia entre los gestores. A mí me motiva sentirme informado, sentirme parte importante de la compañía; la persona que cree que no es pieza importante de un proyecto no se sentirá nunca motivado. Es importante dirigir por objetivos y, por último, divertirse. Es cuestión de ambiente.

P. ¿Es muy exigente?

R. Lo soy conmigo mismo. Soy tajante. Yo antes fumaba una barbaridad, pero dejé de fumar para demostrarme que no era dependiente y que tenía voluntad para hacer las cosas. Un día me dije que acabaría siendo presidente de Siemens y aquí estoy. Es cuestión de proponerse las cosas. Con la gente soy exigente en la medida de que de mis objetivos se desgranan otros objetivos. Lo importante es que mi equipo crea que soy transparente, aunque no soy más exigente que otros.

P. ¿Las empresas están viviendo una crisis de valores?

R. Considero que el ejecutivo cuenta con una concepción ética de la vida. Creo en la dirección por objetivos, en la retribución variable, en los planes de opciones sobre acciones, pero todo esto tiene que estar acotado. Si dejo cinco millones sobre la mesa, estoy convencido de que nadie los va a coger, pero la tentación es alta y eso es lo que hace poner la ética a prueba. Los ejecutivos tienen que estar bien pagados. La pérdida de la libertad personal tiene que estar bien retribuida, pero no puede estar descompensada con los objetivos.

P. ¿Cuál es la virtud del ejecutivo español?

R. La perseverancia, estar a las duras y a las maduras. La ética también es una característica. Creo que pocos se han lucrado personalmente. Y la lealtad.

P. Trabaja 15 horas diarias, ¿cómo lo compagina con su vida personal?

R. Respeto los fines de semana. Son sagrados. Mi familia es la razón de casi todo, es el entorno que me permite hacer lo que hago. Lo respeto de manera tremenda.